Skip to main content

Etikett: Trender

Varför tackar kandidaten nej?

Behöver du rekrytera? Du kanske till och med har hittat en toppkandidat? Du har intervjuat, genomfört tester, tagit referenser och till slut gett kandidaten ett fantastiskt erbjudande. Och så tackar hen nej! Det är givetvis frustrerande, du har gjort ditt jobb i processen och det kan vara svårt att förstå varför kandidaten avböjer ett bra erbjudande. Men på dagens arbetsmarknad så har kandidaterna övertaget.

Riskkapitalbolaget Openview har gjort en undersökning inom B2B SaaS-industrin för att bättre förstå trenderna inom rekrytering. Deras undersökning visade ett antal anledningar kring varför kandidater väljer att tacka nej till ett bra jobberbjudande.

Ditt team var inte samstämmiga kring rollen och företagets vision
Många chefer har erfarenhet av att söka nya utmaningar och vet vilka varningstecken de ska leta efter när de möter en ny verksamhet. Som kandidat träffar man ofta flera representanter i rekryteringsprocessen; det kan vara en rekryteringskonsult, rekryterande chef, fackliga representanter och eventuellt även chefens chef. Om då inte alla ger samma bild av rollen och vart bolaget är på väg så kan det göra att kandidaten blir fundersam. Detta togs upp av nästan två tredjedelar av de intervjuade.

  • Se till att träffa alla inblandade innan ni påbörjar rekryteringsprocessen. Säkerställ att alla har samma bild när ni beskriver rollen, förväntningarna på kandidaten, bolagets vision och långsiktiga mål. Det visar inte bara att ni har en stark företagskultur utan det hjälper också till att skapa en effektiv rekryteringsprocess.

De fick inte en positiv bild av företagskulturen
Företagskulturen är starkt bidragande till trivsel, lojalitet och utveckling, och kandidater kan ganska snabbt ta reda på hur stark, eller svag, din företagskultur är. Nästan hälften av respondenterna svarade att stark företagskultur var mycket viktigt när de söker nytt jobb, och de är beredda att göra sin research. 42% listade ”research på företagskultur” som en viktig del när de utvärderade en roll på en potentiellt ny arbetsplats. Och de kommer inte att bara lita på det du säger, 63% menade att ett av de mest effektiva sätten att avgöra om det är värt att lämna sitt nuvarande jobb är ”inofficiella referenser om företaget och ledningen”.

  • Se till att prata om företagskulturen genom hela processen med dina kandidater. Var öppen, ärlig och autentisk. Och om det finns utmaningar som du arbetar med, berätta det och låt kandidaterna veta att de kan hjälpa till med nya perspektiv.
  • Det bästa sättet att se till att företagskulturen hjälper dig snarare än stjälper dig är att vara proaktiv i att främja en positiv och stödjande arbetsmiljö.
  • Erbjud egna referenser, personer som du vet gillar ditt företag och som kan gå i god för arbetsmiljön och värdegrund. Uppmuntra kandidaterna att ta kontakt med dessa personer om de vill veta mer om hur det är att arbeta hos er. Det visar att du är trygg i vetskapen om att ni har en stark och positiv företagskultur.

Inga möjligheter till distansarbete
Under nästan två år har många kandidater rekommenderats att arbeta hemifrån, och enligt en undersökning från Sifo uppger nästan två tredjedelar att de har trivts bra eller mycket bra med att arbeta på distans. 46% av de tillfrågade säger att det är viktigt eller mycket viktigt att ha få den här möjligheten och så många som var fjärde säger att de till och med skulle tacka nej till ett i övrigt bra jobberbjudande om inte möjligheten till distansarbete finns.

  • Fundera över om det är nödvändigt för kandidaten att vara på plats hela tiden, det kanske finns möjlighet att införa hybridarbete?
  • Om du erbjuder distansarbete, se då till att vara tydlig med vilka förutsättningar som gäller.

Det är en del att tänka på i en rekryteringsprocess, men goda förberedelser och ett långsiktigt arbete med att stärka företagskulturen kan underlätta så att de kandidater ni behöver och vill ha, också väljer er!

Hybridarbete – vilka krav ställs på dig som chef?

Även om pandemin inte riktigt kan sägas vara över, så har mycket gått tillbaka till det normala och de flesta arbetsplatser öppnar upp igen. Men ”det normala” är kanske inte riktigt som det har varit tidigare. Många arbetstagare har vant sig vid att jobba från annan plats än kontoret och menar att de får ihop livspusslet på ett annat sätt än tidigare. Det kan givetvis också vara så att företaget har sagt upp delar av sina kontorslokaler och är mer anpassade till att medarbetarna inte är på kontoret varje dag i veckan. Det gör att förväntningarna på hybridarbete, det vill säga att kombinera arbete i företagets lokaler med arbete på distans, ökar från båda håll. Även vi som arbetar med chefsrekrytering ser en ökad vilja från kandidaterna att ha möjlighet till hybridarbete och om man som arbetsgivare vill vara fortsatt attraktiv behöver man fundera över detta.

Men om man nu har bestämt sig för att hybridarbete är någonting som skall erbjudas, vad är det då egentligen som gäller, rent regelmässigt? Vad säger arbetsmiljölagen, måste man köpa höj- och sänkbart skrivbord, ergonomiska stolar och större skärmar till medarbetarnas hemma-kontor?

Vi har intervjuat Kersti Lorén, handläggare i ergonomifrågor på Arbetsmiljöverket och Shkurta Pepaj, biträdande jurist på RosholmDell Advokatbyrå med många års erfarenhet som arbetsrättsjurist.

Vad är viktigt att tänka på innan man inför hybridarbete?
Om man ser till arbetsrätten är det enligt Shkurta anställningsavtalet som är utgångspunkten, man behöver alltid kolla vad som är överenskommet gällande var arbetet ska utföras. Om det är kontoret som är utgångspunkten och arbetsgivaren vill införa hybridarbete permanent så ska man skriva om anställningsavtalet, eller möjligtvis göra en skriftlig överenskommelse som kan bifogas anställningsavtalet.

Även om medarbetare har arbetat på distans under pandemin så är det ingenting som hen kan kräva fortsättningsvis, det ligger under arbetsgivarens rätt att leda och fördela arbetet, det vill säga att avgöra vart arbetet ska utföras. Men det kan ju också vara så att arbetsgivaren vill erbjuda en mer flexibel arbetsplats som ger möjlighet till arbete på distans emellanåt, och då får man ta det ur ett annat perspektiv. Då handlar det i stället om en förändring av arbetsvillkoren av organisatoriska skäl där man ska följa samma process som vid andra organisationsförändringar; ur verksamhetens perspektiv uppstår ett nytt behov (hybridarbete), man behöver göra en riskbedömning och förhandla enligt reglerna i mbl. Efter det ger man medarbetaren ett erbjudande som hen får ta ställning till.

Vilka regler gäller vid hybridarbete?
Allt arbete styrs av arbetsrätten, menar Shkurta, oavsett om arbetet utförs på kontoret eller annan plats, men i arbetsrätten finns det ett par områden som är särskilt viktiga vid hybridarbete;

  • arbetsfördelningsrätten
  • arbetsmiljölagen
  • anställningsavtalet
  • lojalitetsplikten
  • kollektivavtalet
  • interna policys och riktlinjer
  • företagshemligheter
  • säkerhetsfrågor
  • skyddet av arbetsgivarens egendom

Vad behöver arbetsgivaren tänka på när det gäller arbetsledningssrätten?
Arbetsledningsrätten, alltså arbetsgivarens rätt att leda och fördela arbetet, är en arbetsrättslig princip, alltså en oskriven lag som ej får strida mot andra lagar eller god sed på arbetsmarknaden. I arbetsfördelningsrätten så finns det krav på tydlighet och transparens, och dessa krav blir ännu större när det gäller arbete på distans. Shkurta berättar att vid arbetsrättsliga tvister angående personliga skäl är det av stor betydelse hur tydlig och transparent arbetsgivaren har varit i sin arbetsledning, vilken kommunikation man har haft med arbetstagaren och hur uppföljningen sett ut. Och med tanke på att det ställs högre krav på arbetsledningen så är det också viktigt att fundera på vilket stöd chefen får från företaget.

Har arbetstagaren rätt att kräva att arbetsgivaren står för möbler och teknik för att möjliggöra hemarbete?
Kersti menar att arbetsmiljölagen är en ramlag och ingen rättighetslag, vilket innebär att arbetstagaren inte kan kräva en speciell utrustning. Däremot har arbetsgivaren ett ansvar för det systematiska arbetsmiljöarbetet, och det gäller oavsett var arbetstagaren utför sitt arbete. Det systematiska arbetsmiljöarbetet innebär att undersöka vilka risker som kan finnas för ohälsa och olycksfall, och att bedöma riskernas storlek.  Efter det ska man vidta åtgärder för att ta bort riskerna, oavsett om de är fysiska eller av annan sort. Om det översätts till arbetet hemifrån så kan det till exempel handla om att inte få ont i nacken av att sitta och jobba med enbart en laptop. En enkel lösning på att minska risken för nackbesvär är att höja upp skärmen, och då behövs ett separat tangentbord och pekdon.

Man måste se till att arbetstagaren har en bra arbetsmiljö, men den kan se ut på olika sätt. Arbetsgivaren måste säkerställa att arbetstagaren kan, vet, och har möjlighet att variera sin arbetsställning i stor utsträckning. En del av det kan handla om att man tar vissa telefonmöten medan man promenerar och att man tar aktiva pauser och rör på sig under dagen. Det kräver goda kunskaper hos arbetstagaren, som på egen hand ska sätta upp en lämplig arbetsmiljö hemma, och som också behöver vara uppmärksam på om det dyker upp begynnande besvär, samt att tala om ifall det är något som inte fungerar när man jobbar hemifrån.

Hur ska en arbetsgivare säkerställa att arbetsmiljölagen följs vid hybridarbete?
Nyckelorden här är samverkan och kommunikation. Om det inte är möjligt för arbetsgivaren att gå skyddsrond så får man komma överens om hur man åtgärdar det; det kan till exempel göras genom att arbetstagaren dokumenterar sin arbetsplats i bilder eller film men också att man beskriver hur man följer sina arbetstider, vilka möjligheter det finns att sitta ostört och hur man gör för att få ergonomisk variation och därmed undvika belastningsskador. Kersti tipsar om att diskutera igenom följande punkter:

  • det ergonomiska; till exempel hur man varierar sin arbetsställning
  • det sociala; behov av att sitta ostört men också behovet av att ses och kommunicera med sina arbetskollegor
  • det organisatoriska; till exempel vilka arbetstider som ska gälla och hur man ser till att medarbetaren inte arbetar för mycket

Vad händer om arbetstagaren skadar sig vid arbete på distans?
Enligt Shkurta så ska det vid arbete i hemmet finnas ett direkt orsakssamband för att det ska klassas som en arbetsskada. Detta styrs av arbetsskadeförsäkringen och där finns det en särskild regel som gäller vid hemarbete. I förarbetena till arbetsskadeförsäkringen kan man läsa att: Olycksfall som beror på livets dagliga faror i hemmet omfattas inte – även om de inträffar under arbetstid. Det finns ett omtalat fall kring detta ämne; en man som arbetade hemifrån skadade en tand när hans 2-årige son kom in och kastade en leksaksbil på honom. Försäkringskassan och förvaltningsrättens bedömning var att olycksfallet inte kunde anses vara en arbetsskada eftersom det inte fanns ett direkt samband mellan olyckan och arbetet, men kammarrätten resonerar annorlunda och bedömer det som en arbetsskada. I sin bedömning säger kammarrätten att det tillfälliga arbetet hemma inte varit frivilligt utan har skett på uppdrag av arbetsgivaren och med tanke på att olyckan uppstod under arbetstid och när mannen utförde sina arbetsuppgifter så ska det tolkas som ett olycksfall i arbetet. Även om detta fall inte är prejudicerande, och egentligen gällde specifikt tillfälligt och beordrat hemarbete under pandemin, så är det i alla fall tydligt att det finns en osäkerhet. Ett tips från Shkurta är därför att man som arbetsgivare bör gå igenom sina försäkringar. Det handlar inte bara om olycksfall utan även sakförsäkringar. Är till exempel datorn försäkrad vid distansarbete? Det kan vara bra att ta en genomgång och eventuellt teckna kompletterande försäkringar.

Till sist, några tips kring hybridarbete?
Både Shkurta och Kersti talar om vikten av att ha en skriftlig policy för arbete på distans. I policyn bör man definiera hybridarbetet och vara noga med att beskriva hur man vill gå till väga. Områden som är bra att gå igenom är:

  • krav på tillgänglighet, både fysisk och digital
  • vilken omfattning gäller det
  • riktlinjer kring vilka tider arbetet ska genomföras
  • utformningen av distansarbetsplats
  • vilka möten är digitala och vilka möten bör vi ha på kontoret?

Tänk också på att en ny policy ska förhandlas med facket, och se till att hålla dokumentet levande. Till syvende och sist så handlar det ju om att leverera det som förväntas, och då är det viktigt att både arbetsgivare och arbetstagare är överens om hur det ska gå till.

 

 

Distansarbete efter Covid-19?

Under 2020 kan vi konstatera att merparten (av de som kunde) arbetade hemifrån. Våra kalendrar fylldes med Teams- eller Zoommöten, vi gick på digitala after works och vi gjorde om våra köksbord till skrivbord. I USA har man enligt en artikel i The Economist gått från 5% distansarbete innan pandemin till ofattbara 60% distansarbete under 2020. Och även i Sverige ser vi förändringarna. Enligt Internetstiftelsens rapport Svenskarna och internet 2020 så ser vi att andelen svenskar som arbetat hemifrån på heltid har mer än tiofaldigats under pandemin, från 2% till 23%. Av de som har jobbat hemifrån har dessutom hela 83 procent tyckt att det har fungerat bra. Ungefär lika många, drygt åtta av tio, tycker att de har kunnat genomföra majoriteten av sina arbetsuppgifter på hemmaplan.

Men det är inte bara positivt, visar rapporten. 90%, alltså nio av tio av de som arbetet på distans tycker att de har spenderat för mycket tid framför skärmen under årets tredje kvartal. Det är en ökning på 79% jämfört med årets första kvartal. Så även om majoriteten, 89%, säger att de vill fortsätta arbeta hemifrån efter pandemin, så säger de samtidigt att de eftersöker någon slags hybrid, alltså distansarbete kombinerat med kontorsarbete.

Så hur blir det sedan då? Nu när vaccinationerna kommer har kommit igång på allvar och vi kan hoppas på att allt återgår till det normala, hur blir det då? I en undersökning av Kairos Future visar det sig att det finns två spår som kan visa hur arbetet ser ut efter pandemin.

  1. Längtan efter kollegor och social samvaro.

Visserligen kan många skapa ett värde och sköta sitt jobb oavsett vart man befinner sig, men kontoret är saknat. Småpratet vid kaffemaskinen, en chef som frågar hur man har det och känslan av miljöombyte är saker som pekar på att kontoret kommer ha en viktig roll även efter pandemin. En digital after work är inte samma sak som en aw i verkliga livet.

  1. Skönt att slippa pendlandet.

Andra pratar om vilka tidsvinster som görs när nya vanor och hemarbete har etablerats. Att vara hemma när barnen kommer från skolan, att äntligen ha kunnat införskaffa hund samt mindre stress för att passa tider för bussar och pendeltåg har varit välgörande för många.

En rapport från McKinsey konstaterar att majoriteten av tillfrågade chefer ser en framtida hybrid modell; de förväntar sig att de anställda kommer att vara på kontoret mellan en och fyra dagar i veckan. Men medan nio av tio chefer förväntar sig en hybridmodell så är det få som har planerat för detta. 68% säger att de inte har en detaljerad plan att kommunicera till de anställda.

Man konstaterar i samma rapport att vissa företag faktiskt har ökat i produktivitet under pandemin. Enligt rapporten så är det de företagen som stödjer de små kontakterna mellan kollegor som lyckas och det kan till exempel handla om möjligheter att diskutera projekt, dela idéer, nätverka eller möjligheten att få en mentor eller en coach. Därför blir just dessa små interaktioner essentiella i framtiden och det gäller att utveckla miljöer för att möjliggöra just detta. För att lyckas med det behöver många ledare i framtiden också ändra sitt ledarskap. Nästan alla chefer i undersökningen menar att leda på distans skiljer sig från att leda när alla är på plats, och man ser en högre produktivitet i de företag där cheferna har utbildats i att leda på distans. Detta ger oss slutsatsen att organisationer kan vinna på att stödja sina chefer i utbildning kring detta.

I den här framtiden med arbete både på kontoret och på distans så kommer även den fysiska arbetsplatsen att förändras. Kontoren kommer omformas till att bli mötesplatser med ett ökat fokus på kreativa processer och vi kan nog konstatera att morgondagens arbetsplats kommer att se annorlunda ut än den gjorde innan Covid-19.

Som avslutning skickar vi med ett par tips på hur du som chef kan underlätta hybridmodellen för dina medarbetare:

  • Lyssna på dina medarbetare – att ge valmöjligheter kan öka tillit och arbetsnöjdhet.
  • Se till att mål och förväntningar är klara och tydliga.
  • Ta fram en policy om att arbeta i en hybridmodell och kommunicera den så att alla
  • Se till att alla får samma information, både de som arbetar på kontoret och de som arbetar på distans.
  • vet vad som gäller.
  • Missa inte tillfället att attrahera talang som inte behöver tänka på pendling eller flytt.

 

 

 

En lyckad on-boarding skapar snabbare och mer långsiktiga resultat

En väl genomarbetad on-boarding ökat produktiviteten med 70% och ökar dina chanser att behålla nyanställda med hela 82%. Det visar en undersökning av Brandon Hall Group/Glassdoor (”The true cost of bad hire”), som också visar att en dåligt genomförd on-boarding dubblerar risken att den nya medarbetaren ser sig om efter ett nytt jobb redan under första året. Under rådande omständigheter, med social distansering och arbete hemifrån, ställs ännu högre krav på dig som arbetsgivare för att lyckas både behålla, och få ut så mycket som möjligt av den investering du gjort i rekryteringen.

Många andas ut när rekryteringen är färdig och kontraktet påskrivet. Nu väntar man bara på att den nya medarbetararen ska starta, eller? Tiden från att kontraktet är signerat till första arbetsdagen kan idag vara så lång som upp till sex månader. Mycket kan hända under tiden, både hos er som arbetsgivare, men också hos kandidaten. Redan här börjar on-boardingen! För att inte riskera att din nya medarbetare påverkas av ”motbud” hos nuvarande arbetsgivare, är det viktigt att ni genast arbetar för att den nya medarbetaren ska fortsätta ha en bra känsla inför sin start hos er. Se till att ha löpande kontakt, informera om det som händer på arbetsplatsen och bjud in till de sociala aktiviteter som ni genomför. På så vis underlättar ni den riktiga on-boardingen, relationsbyggandet är redan igång och den nya kollegan är en del av informationsflödet redan före start. Den som bestämt sig för att byta jobb är förmodligen exalterad och vill berätta för andra om sitt nya uppdrag. Ju mer information och kunskap hen har om er, i kombination med ett gott första intryck, ju mer stärker det ert varumärke som arbetsgivare.

En bra grund är att skapa en formell plan som ni använder genomgående vid alla anställningar.  Den kan vara relativt detaljerad och omfatta de första 100 dagarna. Det är viktigt att inte bara tänka på de praktiska sakerna utan även på vad ni vill förmedla i form av kultur, förväntningar på resultat och varandra. Om möjligt, sätt gärna upp 30-, 60- och 90-dagars mål med viktiga milstolpar såsom leveranser, intern träning/utbildning och om möjligt även förväntade resultat. Detta gör det tydligt för den nya medarbetaren, både vad ni erbjuder, men också vad ni förväntar er.

Förutom detta, så säkerställ förstås att allt praktisk är löst inför första dagen.  Självklart ska man ha tillgång till sin dator, telefon, konton och accesser för att kunna göra sitt jobb, allt detta är nödvändigt för att man ska känna sig varmt välkommen. Om allt finns på plats och ni också haft löpande kontakt så kan ni räkna med att medarbetaren är inspirerad att omedelbart börja bidra på sin nya arbetsplats.

Första dagen – Istället för att lägga tid på en massa formella dokument som ska gås igenom och signeras, se till att ni enkelt kan lösa detta digitalt, och i möjligast mån redan före första dagen. Lägg hellre tid här på att introducera kollegan på arbetsplatsen, ta en tur runt kontoret live eller virtuellt, boka in ett första möte med teamet, en enkel presentation över en fika, på plats eller digitalt. Gå gärna igenom planen för on-boardingen så den nya medarbetaren är klar över hur den första tiden kommer att se ut. Tänk att den nya medarbetaren ska lämna sin första arbetsdag med en bra och varm känsla, och med lust att komma tillbaka nästa dag!

Hur lägger man upp det? Ha gärna i bakhuvudet en enkel fördelning av insatsen: 70-20-10. 70% av tiden går åt till att ansvarig chef och övriga i teamet ser till att fördela rätt kunskaper till den nya kollegan. 20% av tiden kan den nya medarbetaren spendera på att orientera sig, bygga nätverk och lära känna företagskulturen. Utse gärna en mentor som kan hjälpa till med detta. Många saker kan man inte läsa sig till, det måste upplevas och det är då viktigt att t.ex. er kultur förmedlas i handling.

En liten del av tiden, ca 10% av tiden bör läggas på de formella delarna såsom att lära sig system och rutiner.

Sammantaget så är inte on-boardingen enbart en HR-fråga, många fler behöver involveras. HR kan stå för den formella planen och processen, men det är avhängigt närmaste chef och teamets insats om er nya kollega ska känna sig varmt välkommen och faktiskt kunna bidra till verksamheten så fort som möjligt.

Mer att tänka på… Det finns många bra sätt att informera på arbetsplatsen om att ni blir fler, via ert intranät, digitala informationstavlor etc. Gör gärna också den nya kollegan synlig för andra att bjuda in till en lära-känna-fika där hen får presentera sig.

Under rådande omständigheter då många av oss arbetar hemifrån så ställs nya krav på oss kring hur vi kan genomföra en bra on-boarding. Istället för den obligatoriska rundturen på kontoret, så får denna göras virtuellt. Kanske kan ni spela in en video från kontoret där t.ex. er VD presenterar sig och hälsar den nya medarbetaren välkommen? Första dagens gemensamma lunch, kanske kan ni beställa mat som körs hem till den nya medarbetaren och sedan luncha digitalt?

Mycket av vårt arbete kan vi idag göra på distans och i många fall är det också mer tidseffektivt. Dock bör vi ha i åtanke att vi är sociala varelser och vi behöver kontakt och möjlighet att interagera socialt med andra. Säkerställ därför att ni kan träffas digitalt och att det finns möjlighet för den nya medarbetaren att enkelt komma i kontakt med sin närmaste chef eller mentor den första tiden. Det vore väldigt olyckligt om man som ny på jobbet, sitter hemma och saknar tillhörighet och gemenskap!

En annan viktig del av on-boardingen är uppföljningen. Närmaste chef behöver sätta av tid för att följa upp hur det går och vilket stöd som eventuellt behövs. Här är det också lämpligt att stämma av de mål som sattes upp från början och självfallet också prata om de förutsättningar som ni som arbetsgivare har gett. Här finns värdefull input till hur ni kan förbättra processen – särskilt om den nu genomförs på distans!

Avslutande ord… Social distansering är en del av att bekämpa den pågående pandemin. De flesta arbetsgivare, där så är möjligt, har fått ställa om till arbete på distans, och det är troligt att distansarbete blir en del av det ”nya normala”. Det har också inneburit att en del av de som bytt jobb under den här tiden, varken har varit på det fysiska kontoret eller ens mött sin nya chef eller kollegor ”på riktigt”.

En strukturerad plan för on-boarding gör det möjligt att även genomföra detta digitalt. Genom att fokusera lika mycket, eller mer, på kultur och det sociala samspelet som på själva arbetsuppgifterna så kommer ni att få en kollega så både trivs med teamet, levererar i sin roll och som stannar längre hos er.

Vill ni ha hjälp med att ta fram en strukturerad on-boardingprocess eller en ”100-dagarsplan” för era framtida chefer och medarbetare så hjälper vi er gärna!

 

 

 

Virtuella rekryteringsmöten

Att ha en anställningsintervju över internet är en attraktiv möjlighet – för klimatet, för tillgängligheten och för effektiviteten. Men viss förberedelse och kunskap krävs för att den personliga dimensionen inte ska gå förlorad.

Vid en rekrytering kan geografisk placering och fullbokade kalendrar vara aspekter som försvårar möjligheten för ett fysiskt möte. Att då kunna erbjuda kandidaten en intervju på distans skapar större flexibilitet och därmed bättre förutsättningar för att få till ett möte. Att arbeta med virtuella rekryteringsmöten är även ett positiv alternativ ur klimatsynpunkt, då det eliminerar resandet.

Digitaliseringen skapar även nya möjligheter innan det är dags för intervju – till exempel fler sätt för kandidaten att presentera sitt CV. Idag är det inte ovanligt att kandidaten skickar in sitt CV i form av en video, där kandidaten muntligt berättar om sig själv. Den här presentationsformen skapar en bra grund inför det virtuella mötet, då rörlig bild redan presenterats.

 

För att göra proffsiga digitala intervjuer behöver man tänka på ett antal saker. Det gäller att efterlikna ett fysiskt möte så mycket som möjligt, så att dynamiken i samtalet inte riskerar att gå förlorad. Nedan listas tre viktiga aspekter att tänka på:

 

  1. Var tydlig med syfte och förutsättningar

Rekryterande konsult måste försäkra sig om att kandidaten har förstått syftet med intervjun. Kandidaten får lättare att slappna av om hen vet var i processen intervjun är och hur mötet är upplagt.

 

Skicka därför inbjudan i god tid och presentera agendan. Förklara tydligt vad de tekniska förutsättningarna är. Det skapar en bra grund för att få en personlig atmosfär under mötet.

 

  1. Led mötet

Det är viktigt att konsulten sätter tonen i början av intervjun. Kandidaten ska känna att det finns ett tydligt fokus och att konsulten är genuint intresserad. En tydlig känsla av närvaro, trots distansen, ger förutsättningar för att den intervjuade visar mer av sig själv och personligheten framträder tydligare. Kroppsspråket kommer i mindre grad fram i ett digitalt möte, vilket man behöver vara medveten om och också ta höjd för i helhetsbedömningen. Som avslutning på mötet är det bra om konsulten sammanfattar vad som har sagts och återupprepar vad som är nästa steg i processen.

 

  1. Ta hand om teknik och infrastruktur

Intervjuer med bra bild- och ljudkvalitet är avgörande. Det är viktigt att uppkopplingen är stabil så att det inte blir fördröjning eller att samtalet bryts under mötet. Därför underlättar det att ha support nära till hands, som kan lösa eventuella problem med tekniken.

 

För att på bästa sätt kunna avläsa varandras kroppsspråk krävs det att en större del av personens överkropp syns i bild. Deltagarna måste ha ljuset framför sig, gärna från flera ljuskällor för att undvika skuggor. Ett vanligt misstag är att någon sitter med ett fönster bakom sig.

 

Dåligt ljud påverkar mer än vad många kanske tror. Det kan vara återkommande ljudbortfall, störande ljud nära micken eller ett dåligt headset. Att det ekar i ett rum påverkar också helhetsupplevelsen, därför är det bra att sitta i ett välmöblerat rum med textilier.

 

Avslutningsvis: Att träffa kandidater på distans fungerar utmärkt i de flesta typer av rekryteringar. Vid tyngre chefsrekryteringar där det är extra viktigt att få en djupare personlig kontakt är vår rekommendation att det digitala mötet kompletteras med ett eller flera personliga möten. Det personliga mötet ger trots allt dimensioner som det är svårt för det digitala mötet att matcha, fullt ut.

 

 

När chefen är en gigare

Allt fler yngre chefer väljer tillfälliga chefsuppdrag. Vad de drivs de av? Och vad innebär det för arbetsgivaren och för organisationen?

Plötsligt läser vi om gig-ekonomin överallt.  Om att allt fler unga väljer flexibilitet och frihet framför fast anställning, om deras drivkrafter, livsstil och värderingar. Om framväxten av nätverk för digitala nomader. Men också om hur arbetsgivare behöver tänka nytt för att attrahera gigare, och för att ge dem rimliga villkor kring försäkringar och pensioner.  

Hur ska vi tänka som rekryterar chefer? Är gig-chefer bara ett nytt ord för interims-chefer, ett upplägg för tidsbegränsade jobb som funnits och fungerat i decennier? Det var ett av områdena på vår senaste konferens i nätverket Exsead Alliance. Det blev tydligt att vi, med executive search-bolag i olika delar av Sverige, delar samma bild; nu väljer allt fler yngre chefer att bilda sitt eget bolag och ta tillfälliga chefsuppdrag – och utvecklingen går fort.

Från att huvudsakligen handlat om seniora chefer som överbryggar en vakans eller driver ett specifikt förändringsprojekt, och inte alltid varit helt självvalt utan en möjlighet mot slutet av en lång chefskarriär, möter vi nu allt fler unga chefer som tackar nej till fast anställning. ”Om din uppdragsgivare är ute efter att driva den här förändringen med full kraft under ett år är jag intresserad av att ta det som ett tidsbegränsat uppdrag. Om de vill anställa någon är jag inte rätt person”.  

Vilka är gig-cheferna?

De vi möter drivs av ett tydligt uppdrag där de kan använda sin kompetens och sin kraft för att leverera synliga resultat på kort tid. De får energi av att driva förändringsarbete. De är nyfikna och intresserade av att verka i olika organisationer och kulturer. De vill känna sig fria, engagera sig i egna eller andras projekt i perioder, eller har helt enkelt hittat sitt sätt att skapa balans mellan jobb, familj och egentid.

Vad tillför de?

Efter resonemang med uppdragsgivare som prövat unga gig-chefer får vi blandade slutsatser. De kommer in med energi och kraft, och drar igång sitt förändringsuppdrag utan startsträcka säger flera. De har med sig nya perspektiv och andra erfarenheter av allt från tekniska lösningar till arbetssätt och metoder.

De blir som en managementkonsult fast på insidan, de är ju en del av organisationen den tid de är här, säger några. Eftersom de inte redan har relationer och lojaliteter i organisationen upplever de stor rörelsefrihet internt; kan de riva osynliga strukturer och överbrygga gamla barriärer. De ställer tydliga krav på sina medarbetare och de får folk att prata med varandra och komma framåt, hör vi också.

Baksidan då?  

Brist på kontinuitet och långsiktighet är – inte förvånande – det som först kommer upp i våra samtal. De hinner inte skapa sig en helhetsbild av verksamheten och organisationen och har inte förutsättningar att förutse konsekvenserna av sina insatser. Det som ger positiv effekt på kort sikt kan ha baksidor som behöver tas om hand längre fram – då är de inte kvar, är en vanlig reflektion.

Våra uppdragsgivare är också samstämmiga om baksidan ur medarbetarnas perspektiv. De får energi och blir utmanade av sin gig-chef, men de saknar en chef med längre perspektiv på deras utveckling och de saknar känslan av trygghet och tillhörighet som kommer med en längre arbetsrelation med sin chef. ”Gärna en gig-chef, men inte flera i rad!”