Skip to main content

Distansarbete efter Covid-19?

Under 2020 kan vi konstatera att merparten (av de som kunde) arbetade hemifrån. Våra kalendrar fylldes med Teams- eller Zoommöten, vi gick på digitala after works och vi gjorde om våra köksbord till skrivbord. I USA har man enligt en artikel i The Economist gått från 5% distansarbete innan pandemin till ofattbara 60% distansarbete under 2020. Och även i Sverige ser vi förändringarna. Enligt Internetstiftelsens rapport Svenskarna och internet 2020 så ser vi att andelen svenskar som arbetat hemifrån på heltid har mer än tiofaldigats under pandemin, från 2% till 23%. Av de som har jobbat hemifrån har dessutom hela 83 procent tyckt att det har fungerat bra. Ungefär lika många, drygt åtta av tio, tycker att de har kunnat genomföra majoriteten av sina arbetsuppgifter på hemmaplan.

Men det är inte bara positivt, visar rapporten. 90%, alltså nio av tio av de som arbetet på distans tycker att de har spenderat för mycket tid framför skärmen under årets tredje kvartal. Det är en ökning på 79% jämfört med årets första kvartal. Så även om majoriteten, 89%, säger att de vill fortsätta arbeta hemifrån efter pandemin, så säger de samtidigt att de eftersöker någon slags hybrid, alltså distansarbete kombinerat med kontorsarbete.

Så hur blir det sedan då? Nu när vaccinationerna kommer har kommit igång på allvar och vi kan hoppas på att allt återgår till det normala, hur blir det då? I en undersökning av Kairos Future visar det sig att det finns två spår som kan visa hur arbetet ser ut efter pandemin.

  1. Längtan efter kollegor och social samvaro.

Visserligen kan många skapa ett värde och sköta sitt jobb oavsett vart man befinner sig, men kontoret är saknat. Småpratet vid kaffemaskinen, en chef som frågar hur man har det och känslan av miljöombyte är saker som pekar på att kontoret kommer ha en viktig roll även efter pandemin. En digital after work är inte samma sak som en aw i verkliga livet.

  1. Skönt att slippa pendlandet.

Andra pratar om vilka tidsvinster som görs när nya vanor och hemarbete har etablerats. Att vara hemma när barnen kommer från skolan, att äntligen ha kunnat införskaffa hund samt mindre stress för att passa tider för bussar och pendeltåg har varit välgörande för många.

En rapport från McKinsey konstaterar att majoriteten av tillfrågade chefer ser en framtida hybrid modell; de förväntar sig att de anställda kommer att vara på kontoret mellan en och fyra dagar i veckan. Men medan nio av tio chefer förväntar sig en hybridmodell så är det få som har planerat för detta. 68% säger att de inte har en detaljerad plan att kommunicera till de anställda.

Man konstaterar i samma rapport att vissa företag faktiskt har ökat i produktivitet under pandemin. Enligt rapporten så är det de företagen som stödjer de små kontakterna mellan kollegor som lyckas och det kan till exempel handla om möjligheter att diskutera projekt, dela idéer, nätverka eller möjligheten att få en mentor eller en coach. Därför blir just dessa små interaktioner essentiella i framtiden och det gäller att utveckla miljöer för att möjliggöra just detta. För att lyckas med det behöver många ledare i framtiden också ändra sitt ledarskap. Nästan alla chefer i undersökningen menar att leda på distans skiljer sig från att leda när alla är på plats, och man ser en högre produktivitet i de företag där cheferna har utbildats i att leda på distans. Detta ger oss slutsatsen att organisationer kan vinna på att stödja sina chefer i utbildning kring detta.

I den här framtiden med arbete både på kontoret och på distans så kommer även den fysiska arbetsplatsen att förändras. Kontoren kommer omformas till att bli mötesplatser med ett ökat fokus på kreativa processer och vi kan nog konstatera att morgondagens arbetsplats kommer att se annorlunda ut än den gjorde innan Covid-19.

Som avslutning skickar vi med ett par tips på hur du som chef kan underlätta hybridmodellen för dina medarbetare:

  • Lyssna på dina medarbetare – att ge valmöjligheter kan öka tillit och arbetsnöjdhet.
  • Se till att mål och förväntningar är klara och tydliga.
  • Ta fram en policy om att arbeta i en hybridmodell och kommunicera den så att alla
  • Se till att alla får samma information, både de som arbetar på kontoret och de som arbetar på distans.
  • vet vad som gäller.
  • Missa inte tillfället att attrahera talang som inte behöver tänka på pendling eller flytt.

 

 

 

Det enda konstanta är förändring!

Tekniken utvecklas, både när det gäller vårt sätt att producera, men även när det gäller vår kommunikation. Kundernas behov förändras, efterfrågan ökar på nya produkter och tjänster. Den globala ekonomin förändras på sätt som kan påverka din verksamhet både positivt och negativt. Oavsett anledning så kan vi konstatera att det enda som är konstant, är förändring.

Förändring är nödvändigt för att en organisation ska överleva och bli framgångsrik, men också en av de största utmaningar som du som ledare har när det gäller att utveckla organisationen. Den största anledningen är att det kräver en förändring i både beteende och tankesätt hos medarbetarna.

Som ledare kan du säga hur du vill att medarbetarna ska agera, du kan förklara varför och visa på vinsterna för verksamheten. Men om du inte lyckas göra det nya beteendet attraktivt för den enskilda medarbetaren så kommer det bli svårt att lyckas med förändringen.

Forskning inom beteendevetenskap visar att det är fyra verktyg som är viktiga för att kunna förändra ditt beteende, och i en global studie av McKinsey kan man se att förändringar har åtta gånger högre chans att lyckas – om man använder alla fyra verktyg.

Så vilka är då dessa verktyg?

  • Skapa förebilder: Människor tar omedvetet efter de individer som de omges av. Samtidigt så justerar de även medvetet sitt beteende för att lära sig och för att utvecklas, eller helt enkelt bara för att passa in. Se till att du skapar informella förebilder samt att du själv är en förebild, på så sätt kan medarbetarna ta efter på ett sätt som stärker den önskvärda förändringen.
  • Främja förståelse och övertygelse: Människor vill att sättet man agerar på ska stämma överens med dess värderingar, att förstå ”varför” inspirerar dem till att agera på ett sätt som stödjer förändringen. Många ledare har en tendens att överskatta sin förmåga att kommunicera ut sitt budskap. Som ledare är det viktigt att du ser till att varje enskild individ har förstått varför förändringen måste genomföras. Om medarbetaren förstår fördelarna med förändringen så ökar chansen till beteendeförändring, så säkerställ att du har ett tydligt budskap och ställ frågor för att själv förstå i vilken grad medarbetare är på banan.
  • Utveckla talang och färdigheter: Om du som ledare vill att medarbetarna ska agera på ett nytt sätt, så måste du samtidigt ge medarbetaren kunskap och möjligheter att agera enligt det önskvärda sättet. Forskning visar att människor i alla åldrar har en överraskande hög kapacitet att lära sig nya saker och utveckla nya kompetenser, hjärnan är formbar även i vuxen ålder.
  • Förstärk det förändrade beteendet: Många organisationer som genomför förändringar missar att organisationens belöningssystem fortsatt belönar det tidigare beteendet. Konsekvenser formar beteenden så se till att använda enkla mekanismer som leder medarbetaren i rätt väg.

Att använda dig av alla fyra verktyg när du planerar för förändring ger dig alltså större chans till att driva förändringen lyckosamt och hållbart.

Är du intresserad av att diskutera organisationsförändringar med oss? Kontakta oss så tar vi en digital kaffe och pratar vidare!

Nyfiken på… Nils Carlsson!

Nils Carlsson är sedan sommaren 2020 koncernchef för Resurs Bank, ett bolag som finns i hela Norden och är en nischbank med fokus på konsumentlån, betalningslösningar och försäkringar. Innan dess var han VD för Fortnox, som han drev väldigt framgångsrikt, och tidigare har han varit VD för bland annat Eniro och Electrolux Sverige.

Men vem är egentligen Nils Carlsson?
Jag är en 51-åring från Karlskrona, till vardags koncernchef på Resurs Bank. Familjen består av min fru sedan 20 år tillbaka och våra två barn, en son på 21 år och en dotter på 18 år. Just nu handlar min fritid framförallt om hästar, dottern tävlar i hästhoppning och jag har gått in som stallpojk, chaufför, logistikchef och finansiär. Det är fantastiskt roligt, jag är ju själv tävlingsmänniska och det är spännande att se dottern tävla. Jag lägger också en del tid på min gård på Österlen, ett pensionsprojekt där jag får tillfälle att dra på mig snickarbältet. Får jag säga det själv så är jag ganska händig, jag lägger golv, tapetserar och bygger kök; i stort sett allt utom el och VVS. Vi renoverar huset och bygger paddockar och tanken är att kunna bo på Österlen framöver.

Nu har det gått lite drygt ett år sedan Nils lämnade jobbet som VD för Fortnox. Hans tre år på VD-posten präglades av tillväxt; bolaget gick från ca 200 MSEK till ca 530 MSEK samtidigt som man dubblade personalstyrkan och 5-dubblade aktievärdet.

Så vilken lärdom tar du med dig från Fortnox?
Framförallt att man måste röra sig fort för att vara konkurrenskraftig. Utvecklingstakten var otroligt hög och det måste finnas en förmåga att hantera det, inte bara när det kommer till tjänsterna utan även personalens utveckling. En annan viktig del är kulturen, du kommer aldrig att lyckas om du inte bygger kultur i bolaget. Jag tror att man gör det bäst genom att bygga in öppenhet och transparens. Genom att låta människor växa och se till att medarbetarna vågar ta initiativ så bygger du en kultur där det är naturligt att fatta beslut.

Vad tror du det var som gjorde att styrelsen valde dig?
Jag tror att styrelsen insåg att bank i framtiden kommer att vara tech, och kommer du inte från en sådan miljö så blir det svårt att utveckla framåt.

Både Resurs Bank och Fortnox är digitala tjänstebolag, men vilka är de mest märkbara skillnaderna?
Banken lyder under Finansinspektionen och det innebär att det är mycket mer processer i en bankverksamhet. Det måste vara ordning och reda och alla strukturer måste finnas på plats. Att jobba på bank liknar ingenting annat, det är så otroligt styrt kring vad man får och inte får göra, allt är reglerat. Samtidigt så lär jag mig fantastiskt mycket, min egen utvecklingskurva har nog aldrig varit så brant och det är jättekul!

I ditt uppdrag på Resurs Bank, vad är din största utmaning?
Just nu måste jag säga att den största utmaningen är att leda ett bolag under en pandemi. Att leda, styra, motivera och inspirera när man inte är på plats är såklart en utmaning. Jag skickade hem alla medarbetare i december och det är inte lätt att skapa kreativa möten workshops på en digital plattform. Men det går. Vi har precis genomfört ett Dragon Den, där åtta säljteam fick pitcha idéer och innovationer kring nya produkter digitalt på Teams. Det blev oerhört lyckat med många nya, kreativa idéer. I mitt uppdrag så har jag såklart också utmaningar, en del av mitt uppdrag handlar om att på sikt digitalisera ännu mer, att utveckla lösningar som skapar enkelhet för kunden. Vår bransch är oerhört teknikorienterat, kanske inte för kunden men för oss – våra lösningar ska göra att kunden kan få information snabbare och enklare, våra appar ska vara smidiga att använda. Många äldre kanske är mer vana vid bankkontor och att kunna utföra sina ärenden på plats, men den kundgruppen som växer mest är i åldrarna 55-70 år och det är tack vare e-handel. Där ska vi vara bäst på att utveckla lösningar i framkant så att det blir så enkelt för kunden som möjligt.

Dina första 100 dagar har gått, vad har du åstadkommit?
Den stora förändringen är att vi har gått från fyra olika bolag i fyra olika länder och skapat ett nordiskt bolag med en nordisk organisation. I och med att vi tog bort alla VD:ar så kunde vi platta till organisationen och trycka ner besluten till medarbetarna. Det tror jag blir bra, det skapar initiativkraft och låter medarbetarna växa.

Några önskemål kring vad framtiden bär med sig?
Ja, nu hoppas jag på att vaccinet gör så att vi kan börja jobba på som vanligt – även om jag tror att det nya vanliga kommer bli en kombo av digitalt och IRL…

En lyckad on-boarding skapar snabbare och mer långsiktiga resultat

En väl genomarbetad on-boarding ökat produktiviteten med 70% och ökar dina chanser att behålla nyanställda med hela 82%. Det visar en undersökning av Brandon Hall Group/Glassdoor (”The true cost of bad hire”), som också visar att en dåligt genomförd on-boarding dubblerar risken att den nya medarbetaren ser sig om efter ett nytt jobb redan under första året. Under rådande omständigheter, med social distansering och arbete hemifrån, ställs ännu högre krav på dig som arbetsgivare för att lyckas både behålla, och få ut så mycket som möjligt av den investering du gjort i rekryteringen.

Många andas ut när rekryteringen är färdig och kontraktet påskrivet. Nu väntar man bara på att den nya medarbetararen ska starta, eller? Tiden från att kontraktet är signerat till första arbetsdagen kan idag vara så lång som upp till sex månader. Mycket kan hända under tiden, både hos er som arbetsgivare, men också hos kandidaten. Redan här börjar on-boardingen! För att inte riskera att din nya medarbetare påverkas av ”motbud” hos nuvarande arbetsgivare, är det viktigt att ni genast arbetar för att den nya medarbetaren ska fortsätta ha en bra känsla inför sin start hos er. Se till att ha löpande kontakt, informera om det som händer på arbetsplatsen och bjud in till de sociala aktiviteter som ni genomför. På så vis underlättar ni den riktiga on-boardingen, relationsbyggandet är redan igång och den nya kollegan är en del av informationsflödet redan före start. Den som bestämt sig för att byta jobb är förmodligen exalterad och vill berätta för andra om sitt nya uppdrag. Ju mer information och kunskap hen har om er, i kombination med ett gott första intryck, ju mer stärker det ert varumärke som arbetsgivare.

En bra grund är att skapa en formell plan som ni använder genomgående vid alla anställningar.  Den kan vara relativt detaljerad och omfatta de första 100 dagarna. Det är viktigt att inte bara tänka på de praktiska sakerna utan även på vad ni vill förmedla i form av kultur, förväntningar på resultat och varandra. Om möjligt, sätt gärna upp 30-, 60- och 90-dagars mål med viktiga milstolpar såsom leveranser, intern träning/utbildning och om möjligt även förväntade resultat. Detta gör det tydligt för den nya medarbetaren, både vad ni erbjuder, men också vad ni förväntar er.

Förutom detta, så säkerställ förstås att allt praktisk är löst inför första dagen.  Självklart ska man ha tillgång till sin dator, telefon, konton och accesser för att kunna göra sitt jobb, allt detta är nödvändigt för att man ska känna sig varmt välkommen. Om allt finns på plats och ni också haft löpande kontakt så kan ni räkna med att medarbetaren är inspirerad att omedelbart börja bidra på sin nya arbetsplats.

Första dagen – Istället för att lägga tid på en massa formella dokument som ska gås igenom och signeras, se till att ni enkelt kan lösa detta digitalt, och i möjligast mån redan före första dagen. Lägg hellre tid här på att introducera kollegan på arbetsplatsen, ta en tur runt kontoret live eller virtuellt, boka in ett första möte med teamet, en enkel presentation över en fika, på plats eller digitalt. Gå gärna igenom planen för on-boardingen så den nya medarbetaren är klar över hur den första tiden kommer att se ut. Tänk att den nya medarbetaren ska lämna sin första arbetsdag med en bra och varm känsla, och med lust att komma tillbaka nästa dag!

Hur lägger man upp det? Ha gärna i bakhuvudet en enkel fördelning av insatsen: 70-20-10. 70% av tiden går åt till att ansvarig chef och övriga i teamet ser till att fördela rätt kunskaper till den nya kollegan. 20% av tiden kan den nya medarbetaren spendera på att orientera sig, bygga nätverk och lära känna företagskulturen. Utse gärna en mentor som kan hjälpa till med detta. Många saker kan man inte läsa sig till, det måste upplevas och det är då viktigt att t.ex. er kultur förmedlas i handling.

En liten del av tiden, ca 10% av tiden bör läggas på de formella delarna såsom att lära sig system och rutiner.

Sammantaget så är inte on-boardingen enbart en HR-fråga, många fler behöver involveras. HR kan stå för den formella planen och processen, men det är avhängigt närmaste chef och teamets insats om er nya kollega ska känna sig varmt välkommen och faktiskt kunna bidra till verksamheten så fort som möjligt.

Mer att tänka på… Det finns många bra sätt att informera på arbetsplatsen om att ni blir fler, via ert intranät, digitala informationstavlor etc. Gör gärna också den nya kollegan synlig för andra att bjuda in till en lära-känna-fika där hen får presentera sig.

Under rådande omständigheter då många av oss arbetar hemifrån så ställs nya krav på oss kring hur vi kan genomföra en bra on-boarding. Istället för den obligatoriska rundturen på kontoret, så får denna göras virtuellt. Kanske kan ni spela in en video från kontoret där t.ex. er VD presenterar sig och hälsar den nya medarbetaren välkommen? Första dagens gemensamma lunch, kanske kan ni beställa mat som körs hem till den nya medarbetaren och sedan luncha digitalt?

Mycket av vårt arbete kan vi idag göra på distans och i många fall är det också mer tidseffektivt. Dock bör vi ha i åtanke att vi är sociala varelser och vi behöver kontakt och möjlighet att interagera socialt med andra. Säkerställ därför att ni kan träffas digitalt och att det finns möjlighet för den nya medarbetaren att enkelt komma i kontakt med sin närmaste chef eller mentor den första tiden. Det vore väldigt olyckligt om man som ny på jobbet, sitter hemma och saknar tillhörighet och gemenskap!

En annan viktig del av on-boardingen är uppföljningen. Närmaste chef behöver sätta av tid för att följa upp hur det går och vilket stöd som eventuellt behövs. Här är det också lämpligt att stämma av de mål som sattes upp från början och självfallet också prata om de förutsättningar som ni som arbetsgivare har gett. Här finns värdefull input till hur ni kan förbättra processen – särskilt om den nu genomförs på distans!

Avslutande ord… Social distansering är en del av att bekämpa den pågående pandemin. De flesta arbetsgivare, där så är möjligt, har fått ställa om till arbete på distans, och det är troligt att distansarbete blir en del av det ”nya normala”. Det har också inneburit att en del av de som bytt jobb under den här tiden, varken har varit på det fysiska kontoret eller ens mött sin nya chef eller kollegor ”på riktigt”.

En strukturerad plan för on-boarding gör det möjligt att även genomföra detta digitalt. Genom att fokusera lika mycket, eller mer, på kultur och det sociala samspelet som på själva arbetsuppgifterna så kommer ni att få en kollega så både trivs med teamet, levererar i sin roll och som stannar längre hos er.

Vill ni ha hjälp med att ta fram en strukturerad on-boardingprocess eller en ”100-dagarsplan” för era framtida chefer och medarbetare så hjälper vi er gärna!

 

 

 

Virtuella rekryteringsmöten

Att ha en anställningsintervju över internet är en attraktiv möjlighet – för klimatet, för tillgängligheten och för effektiviteten. Men viss förberedelse och kunskap krävs för att den personliga dimensionen inte ska gå förlorad.

Vid en rekrytering kan geografisk placering och fullbokade kalendrar vara aspekter som försvårar möjligheten för ett fysiskt möte. Att då kunna erbjuda kandidaten en intervju på distans skapar större flexibilitet och därmed bättre förutsättningar för att få till ett möte. Att arbeta med virtuella rekryteringsmöten är även ett positiv alternativ ur klimatsynpunkt, då det eliminerar resandet.

Digitaliseringen skapar även nya möjligheter innan det är dags för intervju – till exempel fler sätt för kandidaten att presentera sitt CV. Idag är det inte ovanligt att kandidaten skickar in sitt CV i form av en video, där kandidaten muntligt berättar om sig själv. Den här presentationsformen skapar en bra grund inför det virtuella mötet, då rörlig bild redan presenterats.

 

För att göra proffsiga digitala intervjuer behöver man tänka på ett antal saker. Det gäller att efterlikna ett fysiskt möte så mycket som möjligt, så att dynamiken i samtalet inte riskerar att gå förlorad. Nedan listas tre viktiga aspekter att tänka på:

 

  1. Var tydlig med syfte och förutsättningar

Rekryterande konsult måste försäkra sig om att kandidaten har förstått syftet med intervjun. Kandidaten får lättare att slappna av om hen vet var i processen intervjun är och hur mötet är upplagt.

 

Skicka därför inbjudan i god tid och presentera agendan. Förklara tydligt vad de tekniska förutsättningarna är. Det skapar en bra grund för att få en personlig atmosfär under mötet.

 

  1. Led mötet

Det är viktigt att konsulten sätter tonen i början av intervjun. Kandidaten ska känna att det finns ett tydligt fokus och att konsulten är genuint intresserad. En tydlig känsla av närvaro, trots distansen, ger förutsättningar för att den intervjuade visar mer av sig själv och personligheten framträder tydligare. Kroppsspråket kommer i mindre grad fram i ett digitalt möte, vilket man behöver vara medveten om och också ta höjd för i helhetsbedömningen. Som avslutning på mötet är det bra om konsulten sammanfattar vad som har sagts och återupprepar vad som är nästa steg i processen.

 

  1. Ta hand om teknik och infrastruktur

Intervjuer med bra bild- och ljudkvalitet är avgörande. Det är viktigt att uppkopplingen är stabil så att det inte blir fördröjning eller att samtalet bryts under mötet. Därför underlättar det att ha support nära till hands, som kan lösa eventuella problem med tekniken.

 

För att på bästa sätt kunna avläsa varandras kroppsspråk krävs det att en större del av personens överkropp syns i bild. Deltagarna måste ha ljuset framför sig, gärna från flera ljuskällor för att undvika skuggor. Ett vanligt misstag är att någon sitter med ett fönster bakom sig.

 

Dåligt ljud påverkar mer än vad många kanske tror. Det kan vara återkommande ljudbortfall, störande ljud nära micken eller ett dåligt headset. Att det ekar i ett rum påverkar också helhetsupplevelsen, därför är det bra att sitta i ett välmöblerat rum med textilier.

 

Avslutningsvis: Att träffa kandidater på distans fungerar utmärkt i de flesta typer av rekryteringar. Vid tyngre chefsrekryteringar där det är extra viktigt att få en djupare personlig kontakt är vår rekommendation att det digitala mötet kompletteras med ett eller flera personliga möten. Det personliga mötet ger trots allt dimensioner som det är svårt för det digitala mötet att matcha, fullt ut.

 

 

Nyfiken på… Monica Skagne!

Sedan Monica tillträdde som kommunchef i Växjö för drygt 5 år sedan har mycket hänt. Nya arbetssätt och en implementering av en koncernstruktur har gett eko i landet och fler andra kommuner tar nu efter. En resa som också inneburit hårt arbete för alla involverade och en del kritiska röster har också höjts. Vi har träffat Monica för att höra hennes reflektioner kring förändringen.

Du har ju initierat och drivit ett större förändringsarbete sedan du klev in som kommunchef för dryga 5 år sedan. Vad har varit viktigast att genomföra?

Det absolut viktigaste var att vi införde koncernstyrning! Genom detta involverades alla – förvaltningar och bolag – som behövde involveras i aktivitet och beslut. Detta arbetssätt gav också de som är övergripande ansvariga – VD:ar och förvaltningschefer – förutsättningar att ta sitt ansvar fullt ut, och därmed ökade vi också vår förmåga att leverera mot våra politikers mål och förväntningar. Vi var först i Sverige med detta och det är jag riktigt stolt över! En annan viktig sak var att vi identifierade och stärkte oss mot våra gemensamma målgrupper, de vi är till för – invånare, företagare och besökare.

Lyft fram ett par viktiga milstolpar i den här förändringsresan!

En händelse som har etsat sig fast ordentligt i minnet är Chefens dag i mars 2016. Då presenterade vi, jag och koncernledningen, det arbete vi genomfört kring vår gemensamma värdegrund som idag är implementerat. I detta arbeta tydliggjorde vi också medarbetar- och chefsansvar, kan tyckas banalt, men jätteviktiga redskap som skapar bra förutsättningar för oss alla i vardagen.

En annan milstolpe var när det politiska beslutet togs om ett processorienterat arbetssätt och även uppföljning av leverans i varje process. Detta var i juni 2017, ett modigt beslut som togs av våra politiker! Idag genomsyrar detta arbetssätt hela kommunkoncernen, verksamheternas uppdrag har blivit än mer tydliga och vi kan enklare styra och leda mot uppsatta mål.

Det har ju också stundtals varit en tuff resa, du har blivit kritiserad, hur har du hanterat det?

Jag har ju klart reflekterat kring den kritik som framförts och funderat över vad jag kunde gjort annorlunda. Jag har en stark tro på att det vi gör är rätt, det ger mig energi, men självfallet har jag blivit tilltufsad vid några tillfällen och det har också gjort mig ledsen. I backspegeln så kom jag in med en annan typ av ledarskap med ett tydligt uppdrag att förändra och effektivisera. Här kunde mitt uppdrag kommunicerats ut tydligare, och såklart kunde jag har varit tydligare kring varför vi behöver genomföra en del förändringar, och kanske också gett lite mer tid till mina chefer att reflektera. Men det är svårt att balansera ”gas och broms”, något jag absolut kan förbättra, när man ser så mycket bra som kan komma ur förändringen!

Du är en offentlig person numera, hur har det påverkat dig?

Jag har i mina tidigare uppdrag varit medialt ”påpassad” men jag var nog inte riktigt beredd på att bli citerad eller recenserad i media som jag har blivit. Att bli granskad är en del av jobbet, och det är viktigt, jag har trots allt ett stort ansvar och representerar en viktig samhällsfunktion. I början var det tufft och jag har också tagit hjälp för att kunna hantera det ännu bättre.

Men hur hanterar du att vara ”påpassad” av media?

Jag försöker vara mig själv i alla lägen, och jag är väldigt stolt över mitt uppdrag och ansvar. Jag, liksom alla medarbetare har ett för samhället och alla invånare, viktigt arbete, och med det följer att många har åsikter. Det är en del av jobbet, helt enkelt.

Har ditt ledarskap förändrats mot tidigare, med tanke på offentligheten?

Över tid, nej. Men som exempel så har återkoppling i syfte till förbättring och utveckling alltid varit ett viktigt redskap för mig. Här fick jag ibland kritik initialt, jag var lite för rak och tuff. Här försökte jag tänka på detta och vara lite mjukare i mitt uttryck. Jag lyckades inte alltid, jag har det fortfarande med mig, men om du frågar mina medarbetare idag så skulle de nog fortsatt beskriva mig som rak, men med större förståelse för att det i grund och botten handlar om mitt engagemang.

Vad anser du krävs av ledare i offentliga uppdrag som inte är lika viktigt i det privata näringslivet?

Allt material, såväl skrivelser som SMS är offentliga handlingar. Här krävs en tydlighet så att informationen inte kan misstolkas. Det kan ibland hämma transparensen, vilket i de fallen är olyckligt. Här finns, liksom i många stora privata bolag, många intressenter. Förankring är oerhört viktigt. Sedan måste man vara medveten om att även om jag är högsta chef, så är det politikerna bestämmer!

Vad ser du framåt, vad blir fortsatt viktigt för er att driva/hålla fokus på?

Vi måste fortsatt arbeta med att stärka oss internt, för att vara starka för dem som vi är till för, invånare, företagare och besökare.

Vad är i ditt tycke, de största skillnaderna/likheterna från dina tidigare arbetsgivare och din nuvarande, det offentliga näringslivet?

Om man tittar på stora privata företag där jag verkat innan och jämför med min arbetsplats idag, så är beslutsgången supertydlig här. Man vet, på riktigt, vem som fattar besluten och var de fattas. Det skapar en trygghet i beslut som jag inte alltid upplevde i mina tidigare roller inom näringslivet. Jag tror också att näringslivet skulle gynnas av att förstå vad vi faktiskt kan hjälpa dem med! Men här måste vi så klart bli bättre på att förklara. Vi tror att vårt sätt att jobba och vår nuvarande kraftsamling kring arbetet med vårt gemensamma varumärke hjälper både oss och dem vi är till för.

Jag upplever att det finns en otrolig kompetens i alla våra verksamheter och ett mycket stort ansvarstagande, liksom hos mina tidigare arbetsgivare. Vi har också samma utmaningar och kämpar med effektivitet, leverans och uppföljning – precis som vilket privat företag som helst – men med ett annorlunda uppdrag.

Det som är fantastiskt med att arbeta i en kommun är att vi är en del av den demokratiska kärnan – vi arbetar utifrån våra folkvalda politikers uppdrag, och levererar tjänster och service till dig varje dag, genom hela ditt liv. Det är en verklig ynnest att få vara en del av detta!