Skip to main content

Talent Management

De mest framgångsrika företagen kombinerar rekrytering utifrån med att fostra talanger och ledare själva. Att lyckas med det är nyckeln till att vinna det tuffa kriget som gäller Strategisk kompetensförsörjning – Talent management.

Att lyckas ta tillvara på de anställdas kompetens och talang är grundläggande för att företag ska kunna växa. Vi lever i en tid där humankapitalet blir allt viktigare –större ansvar läggs på individen och komplext problemlösande.

Att upptäcka och fostra de medarbetare som är extra talangfulla är en viktig pusselbit i ett företags överlevnad. Även om talanger i många fall utmärker sig genom sin förmåga att ta egna beslut och driva på, så är det viktigt att företag så tidigt som möjligt involverar sig. Talangens fulla potential nås lättast i ett strukturerat samarbete med arbetsgivaren.

Vi listar här de sex viktigaste punkterna för att framgångsrikt ta tillvara på företagets framtidslöften.

  • Motivera medarbetare till utveckling som gynnar företaget. Ha en öppen och ärlig dialog där du talar om vad företaget behöver. Hitta vad ni har för gemensamma mål.
  • Lyft företagets styrkor. En stark företagskultur underlättar den strategiska kompetensförsörjningen. Talanger vill gärna vara på en arbetsplats med andra talanger – allra helst i kombination med ett starkt varumärke. Det är i många fall viktigare än lön.
  • Omfamna ny teknik och skapa delaktighet. Ta hjälp av sociala inlärningsverktyg – medarbetarna får gärna dela med sig av sin egen utvecklingsresa och tipsa medarbetare, exempelvis genom lunchföreläsningar, video eller spel. Det finns inga bättre ambassadörer för företaget än talangerna själva.
  • Ha en tydlig successionsplanering. Många företag har ingen strategi för vad som händer om personer med nyckelfunktioner slutar. Genom exempelvis traineeprogram kan man ta tillvara på humankapitalet.
  • Identifiera företagets nyckelpersoner. Vad driver dessa personer? Fråga dig själv: Vad är du beredd att göra för att behålla dem?
  • Definiera företagets karriärvägar. Framgångsrika människor är vill ofta ha en tydlig bild av sin framtid. De behöver veta hur de ökar sin kompetens och avancerar. Studier visar att tydliga karriärvägar är viktigt för många medarbetare.

Varför tackar kandidaten nej?

Behöver du rekrytera? Du kanske till och med har hittat en toppkandidat? Du har intervjuat, genomfört tester, tagit referenser och till slut gett kandidaten ett fantastiskt erbjudande. Och så tackar hen nej! Det är givetvis frustrerande, du har gjort ditt jobb i processen och det kan vara svårt att förstå varför kandidaten avböjer ett bra erbjudande. Men på dagens arbetsmarknad så har kandidaterna övertaget.

Riskkapitalbolaget Openview har gjort en undersökning inom B2B SaaS-industrin för att bättre förstå trenderna inom rekrytering. Deras undersökning visade ett antal anledningar kring varför kandidater väljer att tacka nej till ett bra jobberbjudande.

Ditt team var inte samstämmiga kring rollen och företagets vision
Många chefer har erfarenhet av att söka nya utmaningar och vet vilka varningstecken de ska leta efter när de möter en ny verksamhet. Som kandidat träffar man ofta flera representanter i rekryteringsprocessen; det kan vara en rekryteringskonsult, rekryterande chef, fackliga representanter och eventuellt även chefens chef. Om då inte alla ger samma bild av rollen och vart bolaget är på väg så kan det göra att kandidaten blir fundersam. Detta togs upp av nästan två tredjedelar av de intervjuade.

  • Se till att träffa alla inblandade innan ni påbörjar rekryteringsprocessen. Säkerställ att alla har samma bild när ni beskriver rollen, förväntningarna på kandidaten, bolagets vision och långsiktiga mål. Det visar inte bara att ni har en stark företagskultur utan det hjälper också till att skapa en effektiv rekryteringsprocess.

De fick inte en positiv bild av företagskulturen
Företagskulturen är starkt bidragande till trivsel, lojalitet och utveckling, och kandidater kan ganska snabbt ta reda på hur stark, eller svag, din företagskultur är. Nästan hälften av respondenterna svarade att stark företagskultur var mycket viktigt när de söker nytt jobb, och de är beredda att göra sin research. 42% listade ”research på företagskultur” som en viktig del när de utvärderade en roll på en potentiellt ny arbetsplats. Och de kommer inte att bara lita på det du säger, 63% menade att ett av de mest effektiva sätten att avgöra om det är värt att lämna sitt nuvarande jobb är ”inofficiella referenser om företaget och ledningen”.

  • Se till att prata om företagskulturen genom hela processen med dina kandidater. Var öppen, ärlig och autentisk. Och om det finns utmaningar som du arbetar med, berätta det och låt kandidaterna veta att de kan hjälpa till med nya perspektiv.
  • Det bästa sättet att se till att företagskulturen hjälper dig snarare än stjälper dig är att vara proaktiv i att främja en positiv och stödjande arbetsmiljö.
  • Erbjud egna referenser, personer som du vet gillar ditt företag och som kan gå i god för arbetsmiljön och värdegrund. Uppmuntra kandidaterna att ta kontakt med dessa personer om de vill veta mer om hur det är att arbeta hos er. Det visar att du är trygg i vetskapen om att ni har en stark och positiv företagskultur.

Inga möjligheter till distansarbete
Under nästan två år har många kandidater rekommenderats att arbeta hemifrån, och enligt en undersökning från Sifo uppger nästan två tredjedelar att de har trivts bra eller mycket bra med att arbeta på distans. 46% av de tillfrågade säger att det är viktigt eller mycket viktigt att ha få den här möjligheten och så många som var fjärde säger att de till och med skulle tacka nej till ett i övrigt bra jobberbjudande om inte möjligheten till distansarbete finns.

  • Fundera över om det är nödvändigt för kandidaten att vara på plats hela tiden, det kanske finns möjlighet att införa hybridarbete?
  • Om du erbjuder distansarbete, se då till att vara tydlig med vilka förutsättningar som gäller.

Det är en del att tänka på i en rekryteringsprocess, men goda förberedelser och ett långsiktigt arbete med att stärka företagskulturen kan underlätta så att de kandidater ni behöver och vill ha, också väljer er!

Från ord till handling, varför är det så svårt?

”Choose a general direction and implement like hell” – citatet är ett uttalande av Jack Welch, legendarisk VD på General Electric, på temat att bryta ner verksamhetens vision i detaljerade målsättningar, för att nå de övergripande målen. Han såg en risk att man då tappade motivationen och istället blev fokuserad på att kontrollera varje steg mot målet. Han hade såklart en poäng i detta, men å andra sidan hjälper delmålen till att se hur man stegvis kan nå det övergripande målet eller visionen.

En väl genomarbetad och implementerad vision sitter fast förankrad i medarbetarnas hjärta och hjärna, man identifierar sig med den, och den styr den dagliga verksamheten. Den beskriver hur det verkligen fungerar inom verksamheten, den beskriver vad vi gör, vad vi säger och hur vi agerar mot varandra, internt såväl som externt. Det finns många exempel på fantastiska visionsformuleringar som stannar vid just detta, vackra formuleringar, men som inte omsätts i konkret handling. För att lyckas nå visionen kan konkreta mål och delmål vara till stor hjälp. De här målsättningarna behöver i sin tur vara sprungna ur visionen och spegla den ”röda tråden” som gör det enkelt och tydligt att förstå varför vi gör, eller vill göra, vissa aktiviteter.

Varför är det då så svårt? Risken med att enbart arbeta med målsättningar, utan hänsyn till värderingar och visioner, är att målen inte blir tillräckligt starkt motiverande. Ett exempel skulle kunna vara att styrelsen för ett företag uttalar ett mål att öka omsättningen med 20 procent kommande år och med ytterligare 20 procent under den kommande treårsperioden. Detta anger tydligt färdriktningen (”Implement like hell”), men de skapar inte motivation och drivkraft hos alla att hoppa ur sängen på morgonen med iver och entusiasm för att leverera en högre omsättning med ett antal procent. Nej, här krävs ett tydligt ”varför” man vill nå dessa målsättningar för att skapa ett engagemang hos alla medarbetare att anstränga sig för att nå dessa mål.

Pfeffer & Sutton beskriver alldeles utmärkt ett antal misstag som skapar glapp mellan ord och handling i boken The Knowing-Doing Gap, som kan förklara varför visionsformuleringar inte leder till konkret handling. Misstagen är att man helt enkelt gör för mycket av sådant som i sig kan vara viktiga steg i visionsarbetet, men som i sig själva inte är handling. De pekar bland annat på att vi ofta premierar diskussion framför själva ”görandet”, att chefer och ledare missar att stötta sina medarbetare i bryggan mellan vision och implementation, dvs HUR:et, vilka aktiviteter krävs och hur genomför vi dem, för att nå vår målsättning. De pekar också på vikten av att samarbeta, att inte premiera individuella prestationer utan att istället verkligen arbeta för att ta bort all intern ”tävlan”.

Så hur gör man då? Att planera den faktiska handlingen är såklart väldigt bra men förväxlas ibland med att faktiskt genomföra planen. Det finns en risk att man lägger tid, kraft och resurser åt att sitta och planera det man vill genomföra än att faktiskt ta tag i det och göra det som krävs för att åstadkomma förändringen, nå målen och/eller visionen.

Andra fallgropar som du säkert också möter är argument som ”det har vi provat förut” och kanske finns där också en rädsla hos dig och dina medarbetare kring att göra något annorlunda, tänk om det blir fel? Andra svårigheter som vi ser är att målsättningarna ska kunna mätas. Men hur mäter vi exempelvis engagemang, passion, som vi ju vet är avgörande för hur väl vi lyckas?

Andra fallgropar som Pfeffer&Sutton pekar på är att vi tenderar att premiera diskussion och workshops framför ”att göra” och att istället för att inspirera till samarbete, tenderar att ”tävla” med varandra, i en tro på att det skapar motivation.

För att gå från ord till handling behöver du som chef och ledare vara vaksam på fallgroparna förstås, men också själv ta initiativ, överbrygga mellan vision och genomförande och visa vägen. Fall inte in i en falsk trygghet att visionen, så snart den är formulerad, kommer att förverkligas automatiskt. Det finns alltid någonting man kan göra i princip omgående för att ta sig ett litet steg närmare slutdestinationen – så gör det!

 

Hybridarbete – vilka krav ställs på dig som chef?

Även om pandemin inte riktigt kan sägas vara över, så har mycket gått tillbaka till det normala och de flesta arbetsplatser öppnar upp igen. Men ”det normala” är kanske inte riktigt som det har varit tidigare. Många arbetstagare har vant sig vid att jobba från annan plats än kontoret och menar att de får ihop livspusslet på ett annat sätt än tidigare. Det kan givetvis också vara så att företaget har sagt upp delar av sina kontorslokaler och är mer anpassade till att medarbetarna inte är på kontoret varje dag i veckan. Det gör att förväntningarna på hybridarbete, det vill säga att kombinera arbete i företagets lokaler med arbete på distans, ökar från båda håll. Även vi som arbetar med chefsrekrytering ser en ökad vilja från kandidaterna att ha möjlighet till hybridarbete och om man som arbetsgivare vill vara fortsatt attraktiv behöver man fundera över detta.

Men om man nu har bestämt sig för att hybridarbete är någonting som skall erbjudas, vad är det då egentligen som gäller, rent regelmässigt? Vad säger arbetsmiljölagen, måste man köpa höj- och sänkbart skrivbord, ergonomiska stolar och större skärmar till medarbetarnas hemma-kontor?

Vi har intervjuat Kersti Lorén, handläggare i ergonomifrågor på Arbetsmiljöverket och Shkurta Pepaj, biträdande jurist på RosholmDell Advokatbyrå med många års erfarenhet som arbetsrättsjurist.

Vad är viktigt att tänka på innan man inför hybridarbete?
Om man ser till arbetsrätten är det enligt Shkurta anställningsavtalet som är utgångspunkten, man behöver alltid kolla vad som är överenskommet gällande var arbetet ska utföras. Om det är kontoret som är utgångspunkten och arbetsgivaren vill införa hybridarbete permanent så ska man skriva om anställningsavtalet, eller möjligtvis göra en skriftlig överenskommelse som kan bifogas anställningsavtalet.

Även om medarbetare har arbetat på distans under pandemin så är det ingenting som hen kan kräva fortsättningsvis, det ligger under arbetsgivarens rätt att leda och fördela arbetet, det vill säga att avgöra vart arbetet ska utföras. Men det kan ju också vara så att arbetsgivaren vill erbjuda en mer flexibel arbetsplats som ger möjlighet till arbete på distans emellanåt, och då får man ta det ur ett annat perspektiv. Då handlar det i stället om en förändring av arbetsvillkoren av organisatoriska skäl där man ska följa samma process som vid andra organisationsförändringar; ur verksamhetens perspektiv uppstår ett nytt behov (hybridarbete), man behöver göra en riskbedömning och förhandla enligt reglerna i mbl. Efter det ger man medarbetaren ett erbjudande som hen får ta ställning till.

Vilka regler gäller vid hybridarbete?
Allt arbete styrs av arbetsrätten, menar Shkurta, oavsett om arbetet utförs på kontoret eller annan plats, men i arbetsrätten finns det ett par områden som är särskilt viktiga vid hybridarbete;

  • arbetsfördelningsrätten
  • arbetsmiljölagen
  • anställningsavtalet
  • lojalitetsplikten
  • kollektivavtalet
  • interna policys och riktlinjer
  • företagshemligheter
  • säkerhetsfrågor
  • skyddet av arbetsgivarens egendom

Vad behöver arbetsgivaren tänka på när det gäller arbetsledningssrätten?
Arbetsledningsrätten, alltså arbetsgivarens rätt att leda och fördela arbetet, är en arbetsrättslig princip, alltså en oskriven lag som ej får strida mot andra lagar eller god sed på arbetsmarknaden. I arbetsfördelningsrätten så finns det krav på tydlighet och transparens, och dessa krav blir ännu större när det gäller arbete på distans. Shkurta berättar att vid arbetsrättsliga tvister angående personliga skäl är det av stor betydelse hur tydlig och transparent arbetsgivaren har varit i sin arbetsledning, vilken kommunikation man har haft med arbetstagaren och hur uppföljningen sett ut. Och med tanke på att det ställs högre krav på arbetsledningen så är det också viktigt att fundera på vilket stöd chefen får från företaget.

Har arbetstagaren rätt att kräva att arbetsgivaren står för möbler och teknik för att möjliggöra hemarbete?
Kersti menar att arbetsmiljölagen är en ramlag och ingen rättighetslag, vilket innebär att arbetstagaren inte kan kräva en speciell utrustning. Däremot har arbetsgivaren ett ansvar för det systematiska arbetsmiljöarbetet, och det gäller oavsett var arbetstagaren utför sitt arbete. Det systematiska arbetsmiljöarbetet innebär att undersöka vilka risker som kan finnas för ohälsa och olycksfall, och att bedöma riskernas storlek.  Efter det ska man vidta åtgärder för att ta bort riskerna, oavsett om de är fysiska eller av annan sort. Om det översätts till arbetet hemifrån så kan det till exempel handla om att inte få ont i nacken av att sitta och jobba med enbart en laptop. En enkel lösning på att minska risken för nackbesvär är att höja upp skärmen, och då behövs ett separat tangentbord och pekdon.

Man måste se till att arbetstagaren har en bra arbetsmiljö, men den kan se ut på olika sätt. Arbetsgivaren måste säkerställa att arbetstagaren kan, vet, och har möjlighet att variera sin arbetsställning i stor utsträckning. En del av det kan handla om att man tar vissa telefonmöten medan man promenerar och att man tar aktiva pauser och rör på sig under dagen. Det kräver goda kunskaper hos arbetstagaren, som på egen hand ska sätta upp en lämplig arbetsmiljö hemma, och som också behöver vara uppmärksam på om det dyker upp begynnande besvär, samt att tala om ifall det är något som inte fungerar när man jobbar hemifrån.

Hur ska en arbetsgivare säkerställa att arbetsmiljölagen följs vid hybridarbete?
Nyckelorden här är samverkan och kommunikation. Om det inte är möjligt för arbetsgivaren att gå skyddsrond så får man komma överens om hur man åtgärdar det; det kan till exempel göras genom att arbetstagaren dokumenterar sin arbetsplats i bilder eller film men också att man beskriver hur man följer sina arbetstider, vilka möjligheter det finns att sitta ostört och hur man gör för att få ergonomisk variation och därmed undvika belastningsskador. Kersti tipsar om att diskutera igenom följande punkter:

  • det ergonomiska; till exempel hur man varierar sin arbetsställning
  • det sociala; behov av att sitta ostört men också behovet av att ses och kommunicera med sina arbetskollegor
  • det organisatoriska; till exempel vilka arbetstider som ska gälla och hur man ser till att medarbetaren inte arbetar för mycket

Vad händer om arbetstagaren skadar sig vid arbete på distans?
Enligt Shkurta så ska det vid arbete i hemmet finnas ett direkt orsakssamband för att det ska klassas som en arbetsskada. Detta styrs av arbetsskadeförsäkringen och där finns det en särskild regel som gäller vid hemarbete. I förarbetena till arbetsskadeförsäkringen kan man läsa att: Olycksfall som beror på livets dagliga faror i hemmet omfattas inte – även om de inträffar under arbetstid. Det finns ett omtalat fall kring detta ämne; en man som arbetade hemifrån skadade en tand när hans 2-årige son kom in och kastade en leksaksbil på honom. Försäkringskassan och förvaltningsrättens bedömning var att olycksfallet inte kunde anses vara en arbetsskada eftersom det inte fanns ett direkt samband mellan olyckan och arbetet, men kammarrätten resonerar annorlunda och bedömer det som en arbetsskada. I sin bedömning säger kammarrätten att det tillfälliga arbetet hemma inte varit frivilligt utan har skett på uppdrag av arbetsgivaren och med tanke på att olyckan uppstod under arbetstid och när mannen utförde sina arbetsuppgifter så ska det tolkas som ett olycksfall i arbetet. Även om detta fall inte är prejudicerande, och egentligen gällde specifikt tillfälligt och beordrat hemarbete under pandemin, så är det i alla fall tydligt att det finns en osäkerhet. Ett tips från Shkurta är därför att man som arbetsgivare bör gå igenom sina försäkringar. Det handlar inte bara om olycksfall utan även sakförsäkringar. Är till exempel datorn försäkrad vid distansarbete? Det kan vara bra att ta en genomgång och eventuellt teckna kompletterande försäkringar.

Till sist, några tips kring hybridarbete?
Både Shkurta och Kersti talar om vikten av att ha en skriftlig policy för arbete på distans. I policyn bör man definiera hybridarbetet och vara noga med att beskriva hur man vill gå till väga. Områden som är bra att gå igenom är:

  • krav på tillgänglighet, både fysisk och digital
  • vilken omfattning gäller det
  • riktlinjer kring vilka tider arbetet ska genomföras
  • utformningen av distansarbetsplats
  • vilka möten är digitala och vilka möten bör vi ha på kontoret?

Tänk också på att en ny policy ska förhandlas med facket, och se till att hålla dokumentet levande. Till syvende och sist så handlar det ju om att leverera det som förväntas, och då är det viktigt att både arbetsgivare och arbetstagare är överens om hur det ska gå till.

 

 

Nyfiken på… Therese Nilsson och Åbro!

Therese Nilsson van Ewijk är sedan 7 år HR-chef på Åbro Bryggeri AB. Med ett brinnande intresse för ledarskap har hon förändrat synen på ledarskap i koncernen, någonting som har gett resultat i hela organisationen.

Berätta om din resa!
Jag är utbildad i Göteborg och Lund, jag gick PA-programmet och har en master i psykologi. Mina första år spenderade jag i bemanningsbranschen och fick tillfälle att träffa många kunder inom industrin. Det väckte mitt intresse och när min man skulle gå optikerutbildningen i Kalmar så började jag som HR-partner på ITT Flygt, nuvarande Xylem Water Solutions. Det var otroligt intressant, jag fick verkligen lära mig alla delar inom HR från grunden. Vi arbetade mycket med kompetensutveckling och ledarskap och det var nog där mitt stora intresse för ledarskapsfrågor startade.

Efter några år fick jag min första chefstjänst, som HR-chef på Elajo. Jag var då 29 år, och min unga ålder tillsammans med det faktum att jag arbetade i en oerhört mansdominerad miljö gjorde att jag verkligen fick skaffa mig lite hårdare hud. Vi valde sedan att flytta till Vimmerby, och jag fick tjänsten som HR-chef på IKEA Industry i Hultsfred. Det var stor skillnad, jag gick från en liten slimmad organisation till en stor internationell koncern med huvudkontor i Bratislava. Det var utmanade och roligt att arbeta i en internationell kontext och IKEA är verkligen framstående inom HR, så det gav mig nya erfarenheter och insikter som jag även idag har stor nytta av. Det sista året var jag HR-chef i matris för alla fabriker i Boardsdivisionen och arbetade i Sverige, Litauen, Ryssland, Polen, Slovakien och Frankrike.

Sedan 7 år har jag varit HR-chef på Åbro, och det har varit fantastiska år! Åbro är ett familjeägt bryggeri där 5:e generationen nu är inne och arbetar i bolaget. Vi har all vår produktion i Vimmerby och finns på tre marknader; Systembolaget, HoReCa (Hotell, Restaurang och Catering) samt export. England är vår absolut största marknad, och dit exporterar vi framför allt cider. Med 240 anställda och runt en miljard i omsättning jobbar vi hårt med att blanda familjekänslan med utveckling och framåttänkande. Våra idéer är inte unika – det unika är att vi genomför dom.

Vad är du mest stolt över att ha genomfört på Åbro?
Som jag sa innan så har vi jobbat väldigt mycket med ledarskapet. Vi har satt en gemensam ledarskapsplattform för alla chefer och tagit fram gemensamma ledstjärnor. Detta har vi även jobbat med längre ner i organisationen och på så sätt lyckats skapa en samsyn. Vi sticker ut hakan lite när vi säger att vi ska ha branschens bästa chefer!

Varför är ledarskapet så viktigt?
Därför att om vi inte har bra chefer så lyckas vi inte, då orkar vi inte driva verksamheten och medarbetarna framåt. Det kanske låter som en klyscha, men det är oerhört viktigt för oss att medarbetarna mår bra, det ska vara roligt och tryggt att gå till jobbet. Vi har myntat uttrycket ”Helaktighet”, vilket innebär att man ska se sin del i helheten och förstå att det jag gör påverkar flera i organisationen och att alltid agera utifrån vad som är bäst för Åbro. Att alltid ha ett helaktigt arbetssätt är att ha det större perspektivet vid beslutsfattande.  

Men hur gör ni praktiskt?
Bland annat har vi sett till att våra chefer inte har för stora personalgrupper, det är svårt att se alla och ha en relation med 50 personer. I våra personalgrupper har vi sagt att det ska vara max 20 personer, annars tillsätter vi ytterligare en ledare. Cheferna behöver ha tid att prata och se sina medarbetare, det har vi sett vara en framgångsfaktor. Det dagliga samtalet är oerhört viktigt.

Och hur ser fokus ut för HR-frågorna inom Åbro just nu?
Vi arbetar mycket med att bygga upp HR-processer som är stabila för framtiden. Det handlar dels om att digitalisera, vi jobbar bland annat med e-learning och att ta fram e-signatur på anställningsavtal vilket sparar mycket tid i högsäsong. Men vi arbetar också med vår arbetsmiljö, vi på Åbro ska ha en arbetsmiljö i världsklass!

Övriga trender, vad ser du framåt?
Just nu pratar vi mycket om hybridarbete, hur vi ska förhålla oss till det nya normala. Vi äger våra lokaler så förutsättningarna att minska ytan ser annorlunda ut för oss, jämfört med de företag som hyr sina lokaler. Vi ser gärna att våra medarbetare är på plats, vi anser att det blir mer kreativt när människor möts, men vi är också öppna för andra alternativ. En annan sak vi har fokus på är Employer branding. Den nya generationen har andra förväntningar och ställer andra krav än tidigare; nu är det viktigt med balans mellan jobb och familj och att det är långsiktigt hållbart. Vi måste ta ett större ansvar för medarbetarnas hälsa oavsett om det gäller det privata eller jobb. Vi på Åbro vill ha ett hållbart arbetsliv, då mår medarbetarna bra och stannar länge.

 

 

 

Framtidssäkra din verksamhets kompetens

Utmaningarna för företag och organisationer kommer bara att växa. Genom ökad användning av automatiska lösningar, intelligenta system och AI förväntas efterfrågan på sociala och känslomässiga färdigheter (sådana som maskiner inte kan behärska) att öka. Forskning visar att i enbart USA kommer efterfrågan att öka med hela 25%, jämfört med 18% före pandemin. Forskning från McKinsey Global Institute visar att 107 miljoner arbetare kan behöva byta yrke fram till år 2030!

Vi behöver alla förbereda oss på en framtid under ständig utveckling och där kontinuerligt lärande är en del av vår vardag. Men hur gör man då för att säkerställa rätt kompetens på arbetsplatsen? Nedan ger några idéer kring hur du kan gå tillväga för att börja bygga en mer motståndskraftig och framtidssäkrad kompetens för din verksamhet.

Hitta ditt nuläge

Börja med att göra en inventering av den kompetens ni har i er organisation. I det här arbetet är det viktigt att utgå från vilka kompetenser ni har, inte vilka befattningshavare eller titlar som finns. Se detta som ett nytt sätt att titta på kompetens där ni tydligt kopplar kompetens mot det värde som den skapar, kopplat till ert utbud av tjänster, produkter eller service.

Genom denna inventering kan ni identifiera vilka kompetenser som är mest avgörande för verksamhetens långsiktiga framgång, och vilka kompetenser som på sikt kommer att vara avgörande för er verksamhets fortsatta framgång.

Svårigheten i det här arbetet handlar ofta om att man blandar ihop medarbetare med kompetens. I det här steget utvärderas inga personer eller prestationer, vi fokuserar enbart på vilken kompetens som finns.

Gör kompetensutveckling till en del av er vardag

Med utgångspunkt från inventeringen och era slutsatser, så jämför ni sedan det här materialet mot de kompetenser som ni faktiskt har i er verksamhet. I det här arbetet kommer ni förmodligen att hitta en del skillnader i vad ni behöver och vad ni har, och kanske också områden som är väldigt sårbara, och säkert också kompetenser som inte behövs längre fram i tiden.

Detta grundliga material blir ett bra underlag för cheferna i din verksamhet att använda i när de genomför sina medarbetarsamtal, både i samtalet kring målsättningar framåt och hur man som chef kan stötta medarbetaren i dess utveckling. Att utveckla dina medarbetare kan handla om så enkla saker som att lära sig sin kollega arbetsuppgifter, att gå en utbildning on-line utbildning, antingen köpt eller den som ni själva skapat.

Genom att tydliggöra vad ni har identifierat, samtidigt som ni öppet pratar om utveckling av nya kompetenser för att fortsätta utveckla verksamheten så är det troligt att engagemanget kring denna förändring ökar. Dessutom är det billigare att ”omskola” än att nyanställa, så det är en situation som alla vinner på.

De kompetenser som ni identifierar att ni saknar, men som kommer bli viktiga framåt, sätt en plan för hur, och när ni ska rekrytera in den kompetensen.

Slutligen..

Genom att våga ifrågasätta våra gamla tankar kring vad vi har och/eller behöver, inklusive våra antaganden om vad våra medarbetare vill och kan, kan vi tillsammans framtidssäkra vår kompetens. Vi får faktiskt oftare mer energi av kompetensutveckling än vad chefer generellt tror. Genom att tydliggöra vilka alternativa utvecklingsvägar som du ser för dina medarbetare, desto större än chansen att man hellre omfamnar möjligheten, än att man avstår.