Skip to main content

Kritiskt tänkande – en nyckelkompetens?

Överallt hör man om hur viktigt det är med kritiskt tänkande, och i dagens snabbrörliga och informationsintensiva miljö är förmågan att tänka kritiskt en ovärderlig tillgång. Oavsett bransch eller sektor är företag och organisationer i ständig förändring, och det är därför viktigt att anställda utvecklar och tillämpar kritiskt tänkande i sitt dagliga arbete. Många av våra uppdragsgivare ser det som en viktig förmåga hos sina framtida ledare, vilket gör kritiskt tänkande till en viktig parameter för oss att checka av.

Men vad innebär det att tänka kritiskt och hur kan man säkerställa om kandidaten innehar den förmågan? Och är det en förmåga som man kan träna och bli bättre på?

Vad är kritiskt tänkande?

Rötterna till kritiskt tänkande går tillbaka till antikens Grekland där Sokrates, en av dåtidens mest inflytelserika filosofer, betonade vikten av att analysera grundläggande koncept och betydelsen av att gå djupare och våga ifrågasätta. I vår tid kan man inte nog betona hur viktig den förmågan är, med tanke på all information, och desinformation, som sköljer över oss i alla kanaler.

Det finns ingen klar och entydig definition på kritiskt tänkande men The National council for excellense in critical thinking skriver så här:

Critical thinking is the intellectually disciplined process of actively and skilfully conceptualizing, applying, analyzing, synthesizing, and/or evaluating information gathered from, or generated by, observation, experience, reflection, reasoning, or communication, as a guide to belief and action.

Kort sagt, kritiskt tänkande handlar om att analysera information och ifrågasätta antaganden så att man kan fatta välgrundade beslut. På en arbetsplats kan detta innebära att ifrågasätta etablerade processer, identifiera ineffektivitet och föreslå förbättringar. Det finns många fördelar med att tänka kritiskt, det kan bland annat handla om:

  • Problemhantering och lösningar
    Anställda som tänker kritiskt kan på ett bättre sätt hantera komplexa problem och hitta innovativa lösningar. De letar efter orsaken till problemet snarare än att bara behandla symptomen.
  • Beslutsfattande
    Kritiskt tänkande hjälper till när man behöver fatta ett beslut. Genom att utvärdera olika alternativ och dess olika konsekvenser kan man minimera risken för att fatta felaktiga beslut.
  • Förändringsberedskap
    I en värld som ständigt förändras är förmågan att tänka kritiskt avgörande. Medarbetare som är öppna för nya idéer och som snabbt kan anamma förändrade omständigheter är tillgångar för sina arbetsplatser.
  • Främjande av innovation
    Kritiskt tänkande stimulerar innovation. Att utmana det befintliga och söka nya perspektiv kan driva skapandet av nya idéer och lösningar.

Säkerställa kritiskt tänkande

Det är stor skillnad på att vara kritisk och på att ha ett kritiskt tänkande. Att vara kritisk innebär att man har en tendens att ifrågasätta eller uttrycka ogillande mot något, medan att ha ett kritiskt tänkande mer handlar om att analysera, utvärdera och dra slutsatser baserat på evidens och logik. Det är en metodisk strategi för att förstå och bedöma information på ett objektivt sätt och att vara beredd på att omvärdera sina egna åsikter baserat på tillgänglig information. Så hur gör vi då för att ta reda på om våra framtida ledare innehar den förmågan? Det finns såklart flera sätt, men ett stort detaljfokus i kombination med en begränsad förmåga att lyfta blicken och se helheten, eller har svårigheter att beskriva en process som hen har använt för att lösa ett problem eller genomföra en förändring.

Frågor man kan ställa till kandidaten för att checka av detta kan exempelvis vara:

  • Berätta om en utmaning du har ställts inför och hur du löste detta
  • Ge ett exempel på ett mål du har uppnått och hur du gick till väga för att nå ditt mål
  • Beskriv ett tillfälle när du misslyckat med en uppgift och vad du lärde dig av det
  • Berätta om ett viktigt beslut du har varit tvungen att ta och hur du kom fram till det beslutet

Det finns såklart möjlighet att utveckla förmågan till kritiskt tänkande; arbetsplatser kan främja en kultur där medarbetaren uppmuntras att ifrågasätta, analysera och tänka kreativt, och mångfald är en annan del som bidrar med nya perspektiv och idéer. En öppen och inkluderande arbetsplats ger utrymme för olika tankar vilket främjar kritiskt tänkande.

Lär dig tänka kritiskt

Det finns en del strategier för att utveckla förmågan till kritiskt tänkande, och en viktig strategi är att lära sig att dra objektiva slutsatser. Som arbetsgivare, eller som medarbetare, finns det en hel del konkreta sätt:

  • Fråga ständigt ”Varför?”
    Utmana dig själv att inte bara acceptera information på ytan. Var noga med att ställa frågor och utforska olika påståenden, beslut och åsikter. Det övar upp din förmåga att gräva djupare.
  • Var medveten om dina egna antaganden
    Vi har alla förutfattade meningar. Reflektera över dina egna tankemönster och ifrågasätt varför du tror på viss information.
  • Ta in olika perspektiv
    Se till att du tar in olika åsikter, kulturer och synsätt genom att till exempel läsa artiklar, böcker eller nyheter från olika källor. Ju mer du utsätter dig för olika tankesätt, desto bättre blir du på att förstå och analysera olika perspektiv.
  • Öva aktivt lyssnande
    När du är i en konversation, var närvarande och lyssna aktivt. Försök förstå deras argument innan du formulerar ditt svar. Det hjälper dig att bättre analysera information och reagera på ett mer informerat sätt.

Vi tittar såklart på fler förmågor än bara kritiskt tänkande, men vi ser att just den förmågan är ytterst värdefull hos en ledare. Hur har ni det på er arbetsplats, finns det utrymme för medarbetarna att tänka kritiskt?

Coachning på alla nivåer – ett kraftfullt verktyg för förändring!

Mot bakgrund av de senaste årens förändringar inom arbetslivet ser vi en viktig trend, coachning av medarbetare. Tidigare var detta något som man framför allt erbjöd cheferna i en organisation, men det finns många fördelar med att coacha anställda på alla nivåer inom en verksamhet. Dagens anställda har förmodligen genomgått fler förändringar under de senaste åren än vad tidigare generationer av anställda upplevde under hela sitt arbetsliv. Arbetsplatsen som vi har känt den i decennier har förändrats och osäkerheten fortsätter. Det finns exempelvis färre personliga interaktioner för att bygga kultur.

En coach är en person som hjälper en individ och/eller ett team att, både professionellt och personligt, utvecklas, utforma sina liv och nå sina mål. Att anlita en coach har blivit alltmer populärt och används idag av både privatpersoner och människor i affärsvärlden.  En duktig coach kan spela en avgörande roll i att göra sin klient framgångsrik, öka hens förmåga att hantera förändringar och skapa ny mening och riktning i livet. Coachning kan fungera som ett komplement till andra professioner i arbetslivet, som exempelvis chefer eller HR-ansvariga.

Ordet coach är idag flitigt använt, man talar exempelvis om träningscoach, businesscoach, jobbcoach och hälsocoach. Ursprungligen kommer ordet coach från ungerskans kocsi och står för betydelsen vagn eller droska som tar människor från en plats till en annan. Symboliskt blir coachen den som bistår individen eller gruppen att ta sig från nuvarande situation till ett uttalat mål i framtiden. För att nå ett visst mål eller för att kunna realisera en dröm kan coachning fungera bra. När vi använder oss av ordet coaching så menar vi ett professionellt stöd till chefer eller andra medarbetare, som inkluderar verktyg för hållbar utveckling, såväl professionell som personlig.

För att nå en förändring så är tydliga mål av yttersta vikt. Coachen hjälper klienten att sätta upp konkreta mål, ibland även delmål, och att hitta sina bästa sätt att nå dessa mål. Att bli coachad är en kreativ, aktiv och ibland krävande förändringsprocess och man måste vara beredd på att utforska och utmana sig själv. Framför allt behöver man öka sin kunskap och medvetenhet för att utvecklas och agera annorlunda, för att lyckas med det kan det krävas lite mod.

Att arbeta med att coacha dina medarbetare ger dig en möjlighet att främja din kultur, hålla dina medarbetare engagerade och stödja företagets mål. Men, för att vara tydlig, det fungerar inte som ett klassiskt medarbetarsamtal där du kan följa en mall och utvärdera medarbetarnas prestationer. Medarbetarcoaching bör vara unik för varje anställd eftersom de har olika behov, förväntningar och roller.

I en nyligen publicerad artikel av Korn Ferry är effektiva coachning-program för anställda anpassade till verksamhetens affärsmål och de tillämpas också över hela företaget. Omfattningen av program likt detta har möjliggjorts av tekniska plattformar och också med stöd från erfarna coacher.

När man tar fram ett program för att coacha medarbetare inom en verksamhet så har de mest effektiva programmen två huvudingredienser:

  • det finns en tydlig koppling mellan de individuella målen och verksamhetens mål
  • de är hållbara över tid.

Sammantaget innebär det en blandning av hur man går till väga, och att innehållet används för att passa varje nivå av verksamheten. Man kan exempelvis inte coacha en VD på samma sätt som man coachar en säljare. De mest effektiva coaching-uppdragen är de som är skräddarsydda för specifika behov, dvs anpassade efter individen, vilket kan skilja mycket beroende på situation.

För att nå framgång med ditt program så använd dig av erfarna och certifierade coacher som kan använda kraften i de digitala coachningsplattformarna för att påskynda beteendeförändringen i hela organisationen. Detta innebär inte enbart den traditionella en-till-en-coachingen, utan att man faktiskt skalar upp coaching till alla nivåer och funktioner, och gör det till en integrerad del av er verksamhets- och medarbetarutveckling.

Vi på Re-Source erbjuder coachning program för chefer som lika väl kan användas för andra professioner. Är du nyfiken på vad coaching kan göra för din verksamhet, så hör av dig så berättar vi mer!

 

4 dagars arbetsvecka eller 6 timmars arbetsdag?

I dagens samhälle är 8 timmars arbetsdag en standard. 79% av alla arbetstagare arbetar 40 timmar per vecka, vilket oftast innebär 8 timmars arbete per dag under 5 av veckans dagar. Den här modellens historia började redan under industrialismen på 1800-talet, och Robert Owen, en förkämpe för arbetstagares rättigheter, presenteras ofta som den förste att ta initiativ till en 8 timmars arbetsdag. Initiativet spred sig även till Sverige.

Ingen förändring har skett vad gäller arbetstid sedan 70-talet, trots att vi kan se att både arbetsmiljö och arbetsuppgifter har förändrats. Att förkorta arbetstiden har varit ett omdiskuterat ämne under lång tid, och många företag har gjort försök att införa förkortad arbetstid, då antingen i form av 6 timmars arbetsdag eller 4 dagars arbetsvecka.

Ett exempel är Microsoft i Japan där de 2 300 anställda i experimentet Work Life Choice Challenge fick fem lediga fredagar i rad med full lön. När resultatet summerades visade det sig att försäljningen hade stigit med 40% jämfört med samma period året innan. Dessutom minskade elförbrukningen med 23% eftersom kontoren var stängda en dag, och antalet utskrivna papper minskade med 60%.

I Sverige har man gjort ett försök på Svartedalens äldreboende i Göteborg, där personalen gick ner i arbetstid under nästan två års tid. De 68 undersköterskorna på boendet gick ner i arbetstid till 6 timmar per dag samtidigt som de fick behålla sin lön, och resultatet jämfördes sedan med ett referensboende där 56 undersköterskor arbetade. Bengt Lorentzon var följeforskare i studien och siffrorna i hans rapport är slående. Man ser bland annat att stressnivåerna hos de anställda har förbättrats avsevärt samtidigt som samma siffror hos referensboendet har försämrats.

Nyligen avslutades världens hittills största studie i fyradagarsvecka. I ett samarbete mellan bland andra organisationen 4 day week Global samt forskare från Cambridge University, Oxford University samt Boston College har nästan 3 000 anställda vid drygt 60 olika företag i England fått möjlighet att gå ner till 4 dagars vecka med bibehållen lön. Även här är resultaten slående, omsättningen hos deltagande företag ökade med i snitt 35% jämfört med tidigare år, uppsägningar minskade med 57% och de anställdas välmående ökade i flera områden som till exempel minskad stress samt förbättrad hälsa på både fysiskt och psykiskt plan. 92% av företagen fortsätter eller planerar att fortsätta med 4 dagars vecka.

Även om resultaten ser fantastiska ut så är det svårt att säga något om hur allmängiltiga resultaten är, med tanke på att de företag som deltog gjorde det frivilligt. Om ledningen ville testa förkortad arbetstid så var de sannolikt mer positiva och stödjande än en slumpmässig ledning i ett slumpmässigt företag. Ett annat potentiellt problem är att undersökningen genomfördes utan kontrollgrupp, vilket innebär att man inte vet någonting om hur jämförbara företag utvecklades under samma tid.

Såklart finns det argument både för och emot 4 dagars arbetsvecka respektive 6 timmars arbetsdag;

Argument för:

  • Ökad produktivitet
  • Mer fritid och tid för familj
  • Mer vila vilket leder till större välmående vilket leder till mindre sjukfrånvaro

Argument mot:

  • Det kan krävas mer personal vilket innebär ökade kostnader
  • Det går inte genomföra i alla branscher

Kraven i arbetslivet har förändrats under de senaste decennierna och människor ska ha möjlighet att arbeta ett helt arbetsliv. Den globala konkurrensen ställer krav på produktivitets- och effektivitetshöjningar och leder också till nya sätt att organisera arbetet. Ett hållbart arbetsliv för de anställda leder till en mer hälsosam, produktiv och motiverad arbetskraft, och det blir en allt viktigare fråga för företagsledare. I slutänden så påverkas utvecklingen av vår arbetstid av en mängd olika faktorer, såsom teknologi, politiska beslut och ekonomiska förhållanden. Det vi ser redan nu är en efterfrågan på ökad flexibilitet i arbetslivet, vilket vi alla behöver förhålla oss till.

Trött på förändringar – hur gör man då?

De senaste åren har de allra flesta verksamheters anpassningsförmåga satts på hårda prov. Vi har nog alla upplevt omtumlade år som tvingats oss till förändringar, både kortsiktiga och långsiktiga. Det finns inget i spåkulan framåt som tyder på att annat än fortsatta förväntningar och krav på anpassningar och förändringar i många organisationer. Att i detta ha rätt strategier som kan säkerställa engagemang och motivation hos dina medarbetare kommer att bli avgörande för hur du kan lyckas.

I Gartner’s Workforce Change survey från 2016 svarade 74% av deltagarna i undersökningen att de var villiga att stödja organisatoriska förändringar. Samma undersökning genomförd 2022 visade att siffran hade sjunkit till 38%. Så låga siffror visar såklart att engagemang och entusiasm inför en förändring är låg vilket till och med kan tolkas som att man inte skulle vara helt lojal med en föreslagen förändring, vilket i sin tur faktiskt kan påverka viljan att stanna kvar hos sin arbetsgivare.

Titta man bakåt så kan man såklart förstå att förändringsviljan har avstannat. Många genomgripande händelser har påverkat företag och verksamheter på senare år, vilket har krävt stora och snabba omställningar. Se bara på den globala ekonomin, pandemin och den förändrade inställningen till längre anställningar (GIG ekonomi som vi skrev om redan 20xx) och så vidare.

I forskningsrapporten Repetitive reorganizations, uncertainty and change fatigue (Machteld S.E de Vries och Michiel S. de Vries) från 2021 menar författarna att upprepande förändringar skapar motstånd från medarbetarna till fortsatta förändringar. Denna så kallade förändringströtthet orsakas framför allt av osäkerheten och den ökade arbetsbelastning under en förändring, vilket resulterar i ett ökat motstånd. Man menar dessutom att effekten av förändringströttheten inte dämpas av den upplevda framgången med en tidigare omorganisationen, hur mycket man får vara delaktig i processen eller heller inte av ledaregenskaperna hos dem som driver förändringen. Det enda som verkar ha en positiv påverkan på medarbetarnas inställning är hur kommunikationen hanterades under tidigare organisatoriska omorganisationen.

 Tre kritiska frågor att ställa sig inför en förändringsprocess

Så om du nu står inför att initiera en förändring (igen) så behöver du ställa dig själv några kritiska frågor.

  • Vilken effekt, ur ett perspektiv av att du med detta initiativ kommer att skapa viss osäkerhet, kommer förändringen att ge? Enkel form av riskanalys!
  • Hur mycket energi finns i organisationen för att driva denna förändring just nu – var ärlig mot dig själv!
  • Vad är det jag egentligen vill uppnå med förändringen, vad ska den ge utifrån ett affärsperspektiv?

Stora omorganisationer kan ofta skapa mycket oro bland medarbetarna, och flytta fokus och energi inåt i organisationen. Det finns dock flera undersökningar som visar på alternativ för att nå målet med förändringen. Om man istället tar flera och mindre steg mot samma slutmål, så drar det mindre energi och skapar mindre oro – och man når ändå samma resultat på samma tid!

Inför en planerad förändring kan det vara bra att gå igenom ett par steg för sig själv, för att klara ut vilket resultat man vill nå och hur en bestående effekt kan uppnås.

  1. Tänk igenom
    • Varför ska vi göra detta? Vad händer om vi inte…? Vad vill vi uppnå?
    • Vårt nuläge? En tillbakablick – har vi gjort detta förut? Vad lärde vi oss av det? Det är väldigt lätt att underskatta den tid och energi som kommer att gå åt för förändringen – och dessutom lätt att överskatta den kapacitet som finns i organisationen.
    • Hur ska vi genomföra detta för att på riktigt nå de långsiktiga effekterna?
  1. Använd väletablerade metoder som exempelvis
    • ADKAR modellen, Jeff Hiatt (Awareness-Desire- Knowledge-Ability-Repetition) för själva förändringsprojektet
    • Know-Feel-Do modellen för din kommunikation under förändringen, så ligger du steget före och skapar engagemang
      • Vad har vi gjort – Know
      • Varför, vad vill vi uppnå framåt– Feel
      • Vad blir nästa steg – Do
  1. Säkra upp det grundläggande för nå i mål
  • Tiden, finns den att avvara i organisationen? Hur kan vi säkra vår tidsplan?
  • Ledarskapet för att driva förändringen, finns den på plats, vilket stöd behövs?
  • Använd gärna korta ”puls-enkäter” för att stämma av upplevelsen under förändringen och ge tid för diskussion, reflektion och eventuella åtgärder. Det finns enkla och billiga on-lineverktyg som man kan använda för detta som exempelvis SurveyMonkey

När ni har bestämt er för att, och på vilket sätt, genomföra er förändring så ha i åtanke att allt ni gör nu, även kommer att påverka det ni vill göra i framtiden. I detta ingår också medarbetarnas upplevelse av hur ni agerade under projektet.

Hur kommunicerar vi och skapar engagemang under förändringen?

  • Skapa en ärlig ”storyline” som ni håller er till i kommunikationen – Varför ska vi göra detta? Vad händer om vi inte …?”
  • Var transparent genom förändringen, både med det som fungerar bra och där ni har utmaningar. Tänk på organisationens möjlighet att leverera, lyft de bra exemplen, lyft fram de ansträngningar som ni ser att medarbetare och organisationen gör och så vidare.
  • En ”skönmålad” kommunikation kommer att avslöjas och sänka förtroendet för er, så var så ärlig och transparent som möjligt.
  • De som står i första linjen är de chefer som närmast medarbetarna ska driva förändringen. Försäkra dig om att budskapet och er storyline känns relevant för dem och säkerställ att ni har en dialog, två-vägskommunikation.
  • Tydliggör både för er själva och organisationen när vi är i mål, när inträffar ”efter förändringen” så att det inte upplevs som att den varar för evigt.

Lycka till med er förändring och med att skapa engagemanget runt om kring den – och glöm inte de inledande tre kritiska frågorna!

Välj den bästa kandidaten – låt inte din hjärna lura dig!

Omedvetna fördomar, även kallade implicita fördomar, är ett inlärt antagande, en tro eller attityd som finns i det undermedvetna. Om vi skulle ta in verkligheten exakt så som den är, skulle hjärnan översvämmas av intryck och det skulle vara svårt att identifiera vad som är meningsfullt. Så hjärnan gör mängder av förenklingar, tar genvägar och drar slutsatser på bristfällig information flera gånger varje dag, allt för att snabbare kunna bearbeta information. Implicita fördomar utvecklas i takt med att vi samlar på oss livserfarenheter och exponeras för olika stereotyper. På psykologspråk kallas detta kognitiva bias, eller helt enkel ”tankefel”.

En del av våra fördomar kan yttras i det vi ibland kallar ”kemi”, vi fattar tycke för någon och det styr en hel del av hur och vad vi tänker kring den personen. Även när du rekryterar kommer du att märka att detta också är en avgörande del av beslutsfattandet. Den bäst lämpade kandidaten kanske blir bortvald till förmån för den som man tidigt fattar tycke för, den som troligen är mer lik mig. Vårt beteende och våra beslut styrs av vad antropologerna kallar ”stam-mentalitet”. Människor som avviker från de implicita normerna för hur man ”ska” agera, kan göra oss osäkra. Detta händer i vårt undermedvetna, vilket gör att vi sällan är helt medvetna om att vi drar slutsatser, genom att hjärnan agerar med ett ”överlevnadsperspektiv” och letar efter likheter. I många fall är det nyttigt att leta efter likheter men det kan också leda till mindre bra beslut på arbetsplatser – till exempel när vi omedvetet tilldelar personer vissa epitet, utan att egentligen ha all fakta på bordet.

Bli medveten om att du också har förutfattade meningar!

Att bli medveten betyder att du har koll på dina tankar, känslor och handlingar. När du har koll på dina känslor och tankar så kan du utvärdera dem innan du går till handling. Testa dig själv, vad tänker du när du ser en man, en kvinna med slöja, en äldre person, någon med ett synligt handikapp, en person i sjaskiga kläder…? Vad triggar dig mest? Fundera sedan på hur mycket substans och fakta det ligger bakom din tanke, kanske inte så mycket? Vad kan du istället tänka, baserat på det du egentligen vet? Med utgångspunkt i detta kommer du troligen bemöta personen på ett annat sätt, om istället använder ditt nya perspektiv.
Ett annat exempel kan vara när den som rekryterar ser att en kandidat har gått på en prestigefylld skola, kanske samma som hen själv har studerat vid, och därför utgår från att just den kandidaten kommer att bli utmärkt för arbetet. Detta kallas för Haloeffekten, en term som myntades av psykologen Edward Thorndike på 1920-talet, och uppstår när vi får ett positivt helhetsintryck av någon på grund av en särskild egenskap eller karaktärsdrag. I det här fallet har den rekryterande chefen vissa akademiska preferenser, men enbart lärosätet är förmodligen inte avgörande för personens kompetens och huruvida personen är rätt val för det aktuella jobbet.

Det motsatta, den s.k. Horneffekten, är man får ett negativt helhetsintryck av någon bara på grund av en enskild egenskap eller upplevelse. Till exempel en kandidat som säger något som i dina öron låter märkligt när ni ses första gången, eller har klätt sig i tröja istället för den förväntade kavajen. Vill du träffa hen igen? Kanske inte, men det säger ju inget om den kandidatens styrkor eller svagheter i relation till uppdraget. Om, eller troligtvis när, man lägger för stor vikt vid ett enskilt drag, eller en enskild interaktion med någon, kan det leda till felaktiga och orättvisa bedömningar av personen.

Ditt minne utelämnar viktig information

Vi glömmer saker. En studie från 2008 av Scott Highhouse (Stubborn Reliance on Intuition and Subjectivity in Employee Selection) bekräftar att personer som rekryterar tror starkt på sin egen intuition och magkänsla. De kan till och med uppfatta att rekryteringsverktyg som personlighetstester, tester av förmåga, case-intervjuer och till och med strukturerade intervjuer är starkt överskattade. Detta kan tyda på att vår hjärna spelar oss ett spratt – framgångsrika rekryteringar där kandidaten har skapat värde och lyckats i jobbet, det minns vi, medan de misslyckade antingen glöms bort eller förklaras med andra omständigheter. Våra sinnen väljer, och väljer målmedvetet den data som verifierar vår hypotes – ”min magkänsla är alltid rätt”.
Förutfattade meningar, fördomar, påverkar vårt omdöme och därmed förmågan att härleda beslut, bedömningar och uppfattningar som orimliga eller osanna. Vi kanske minns tidigare erfarenheter felaktigt? Vad är det man brukar höra om tiden i lumpen eller under studierna? Knappast kylan i tältet under fältveckan eller nätterna med tentaångest…? Att vi bättre minns vissa händelser påverkar vårt beteende och vår åsikt, både på ett positivt och ett negativt sätt.

Spegel, spegel på väggen där….

I en studie från 2010 (Wagstaff et al 2010, Fit perceptions in the employment interview: The role of similarity, liking, and expectations) av 118 rekryterande chefer och konsulter fann man att intervjuarens upplevelse av att vara lik kandidaten hade en direkt effekt på hur väl de trodde att kandidaten skulle prestera och passa in i kulturen på arbetsplatsen. Problemet är att kandidaten också speglar intervjuaren! Vissa människor är väldigt bra på att läsa kroppsspråk, tonfall, humör och anpassar sig helt enkelt efter det. Då blir det en annan bedömning än den om kandidatens yrkeskompetens, förmåga och potential. Risken är att du väljer den som är mest lik dig i relation till kön, etnicitet, ålder, livsstil, attityder och preferenser. Vi finner trygghet i det som är bekant och rädsla för det främmande, det är en gammal instinkt för överlevnad.

En annan intressant studie, genomförd av Victoria Brescool (2012 Who Takes the Floor and Why – Gender, Power, and Volubility in Organizations.) visade att manliga toppchefer, som pratar mer än sina kollegor, anses mer kompetenta, medan kvinnliga toppchefer med samma beteende anses mindre kompetenta. I en annan studie (2012, som upprepades i Norge 2015 och i Danmark 2018) delades 2 identiska cv:n ut. Några av försöksdeltagarna fick Cv:t för John och några andra fick samma cv, nu med namnet Jennifer. Provdeltagarna ombads betygssätta kandidaten. Det visade sig att John upplevdes som mer kompetent, med större potential, som en ännu bättre ledare etc – än den identiska Jennifer – läskigt, eller hur!

Gör rekryteringen mer objektiv

Att anställa någon som påminner om dig själv behöver nödvändigtvis inte vara ett problem. Men det kan det vara, eller bli, särskilt när efterfrågan på kompetens och arbetskraft är hög. Ett första steg mot en mer objektiv bedömning är att själv inse att, jo, jag har förutfattade meningar och fördomar! För att slutligen välja den rätta kandidaten är det därför av stor vikt att vi förhåller oss till fakta och förnuft, att vi genomför en ordentlig analys av vilka behov som ska fyllas och vilka kompetenser som behöver tillföras, innan man startar en rekryteringsprocess. Använd sedan strukturerade intervjuer och checklistor, och kanske ska ni till och med utelämna namn och bild när ni går igenom ansökningshandlingarna? Kanske kan det också vara bra att involvera fler i delar av processen?

Kriget om talangerna pågår och kandidater är alltmer kräsna med sina val. Att ta hjälp, av en kollega eller en extern part, för att få ett bredare beslutsunderlag kan visa sig vara en bra investering!

 

Prioriteringar för Millennials och generation Z

Deloitte har sedan 2011 gjort en årlig undersökning kring Millennials och generation Z och så även för 2022. När man pratar om Millennials och generation Z så menar man den grupp av människor som idag är någonstans mellan 15 och 35 år, alltså de som har vuxit upp med internet och med mobiler, uppkoppling och social media som en del av vardagen. Det gör att dom kan förmedla sina åsikter och påverka andra på helt nya sätt, vilket i sin tur formar deras värderingar och beteenden. De har också makten att utmana och skapa förändring i samhället, vilket man kan se i allt från #metoo och #blacklivesmatters till hur en ensam flickas skolstrejk resulterade i en global rörelse för klimatet.

Det som är viktigt för den här gruppen är framför allt miljö och klimat, social jämlikhet och diskriminering. Förra årets undersökning visade att Millennials och generation Z ställer höga krav på sig själva och andra att ta ansvar – de är mest sannolika att stå upp för vad de tycker är fel, som till exempel rasism och sexism, och de undviker i hög grad företag och arbetsgivare vars handlingar går emot deras personliga värderingar. De tror på individens makt, och även om de vill att institutioner gör mer och uppmanar till regeringens ingripande, tar de även sitt personliga ansvar. Deras inställning till allt från pandemi till social rättvisa har verkliga konsekvenser, även för arbetsgivare.

Så vad är viktigt för dem nu då?
I årets undersökning har man pratat med drygt 23 000 respondenter i 46 länder, och resultaten är tydliga.  Millennials och generation Z är oroliga för hur världen ser ut idag, och försöker balansera utmaningarna i vardagen med sin önskan om att bidra till förändring i samhället.

De kämpar med en oro för sin ekonomi samtidigt som de försöker välja miljövänliga alternativ. De känner sig utbrända, men många väljer ändå att ta ett andra jobb och de vill ha mer meningsfulla – och hybrida – arbeten. De pressar sina arbetsgivare till att agera för klimatet, och vill gärna vara delaktiga i det arbetet. Och de är också bekymrade för sin mentala hälsa, i synnerhet vad gäller arbetet.

Tittar man på deras top 5 prioriteringar så ser det ut så här:

Värt att notera här är att 11% av Millennials och 12% av generation Z valde politisk instabilitet, krig och konflikt mellan olika länder som deras första prioritet. Om undersökningen hade gjorts ett par månader senare kan man dock anta att den siffran sannolikt hade blivit högre med tanke på Rysslands invation av Ukraina.

Levnadskostnader
Båda grupperna valde levnadskostnader som deras största oro i dagsläget. Det kan vara ett tecken i tiden med tanke på den höga inflationen, men detta är ändå inget nytt under solen för den här gruppen. De har under flera år uttryckt oro; de känner sig inte säkra på sin privata ekonomi och i ett bredare socialt perspektiv så är dom djupt oroade för den ekonomiska ojämlikheten. Mitt i denna ekonomiska oro ser man att många förändrar sina mönster; 33% av Millennials och 43% av generation Z har ytterligare ett jobb, hel- eller deltid. En liten men växande skara flyttar också till billigare städer med möjlighet till att arbeta på distans.

Klimatet
Att skydda klimatet förblir en prioritet för gruppen. Runt tre fjärdedelar tror att världen befinner sig vid en brytpunkt för att vi ska lyckas med att hantera klimatförändringar, men mindre än hälften känner sig optimistiska kring att våra ansträngningar för att skydda planeten kommer att lyckas. Ca 90% bidrar själva i någon form för att minska det egna avtrycket på miljön, men de vill att företag och de egna arbetsgivarna ska göra mer.

Hälsa
När det kommer till mental hälsa på arbetsplatsen så är det fortsatt en utmaning, särskilt för de yngre i generation Z. Nästan hälften av dom säger att de känner sig stressade hela eller större delen av tiden. Stressnivån hos Millennials är också hög, men på väg ner jämfört med förra årets undersökning. Utbrändhet är väldigt hög hos båda grupper, vilket är något som arbetsgivare måste förhålla sig till. Och det ser ut som om de också gör framsteg när det kommer till att prioritera mental hälsa på arbetsplatsen. Mer än hälften håller med om att arbetsgivarna har fokuserat mer på mental hälsa på arbetsplatsen sedan pandemin startade, men det är väldigt blandade synpunkter på om det faktiskt har fått till stånd någon förändring.

Så vad är då viktigt för arbetsgivare att tänka på?

  • Stötta de anställda som kämpar med ekonomisk osäkerhet och stress
    Genom att förstå sina medarbetares prioriteringar så kan arbetsgivare anpassa lön och förmåner därefter. Och medan lön och förmåner givetvis är viktigt, så kan arbetsgivare även erbjuda utbildningar inom ekonomi givet att detta är en källa till stress. En annan möjlighet är att erbjuda utbildning så att de anställda kan växa professionellt och få nya karriärmöjligheter, och därigenom högre lön.
  • Prioritera klimatfrågor och möjliggör förändring
    Millennials och generation Z har länge krävt förändring på sina arbetsplatser, och om de ser att ingenting händer så är de beredda på att lämna företaget. De vill göra skillnad och de vill arbeta för företag som har en positiv inverkan på samhället och klimatet. För att attrahera och behålla personal så måste arbetsgivare lyssna på sina medarbetare och möjliggöra för dem att driva förändring. Det kan man göra bland annat genom initiativ som omvänt mentorskap i vissa frågor, att det är den unge medarbetaren som är mentor i stället för tvärtom.
  • Implementera strategier för arbete på distans
    De senaste åren har visat att det finns möjlighet för många roller att arbeta på distans, på heltid eller viss del av tiden, och många tycker att det är viktigt. De värdesätter flexibiliteten och kan skapa en bättre balans mellan arbete och fritid. Se till att ta fram strategier som erbjuder flexibiliteten samtidigt som man inte tappar värdegrunden på arbetsplatsen.
  • Prioritera psykisk hälsa
    Stress och oro är en stor del av vardagen för Millennials och generation Z, och givet hur det ser ut i världen så lär detta inte minska. Företagsledare har en mycket viktig roll i att stötta personalen gällande psykisk hälsa på arbetet och att reducera orsakerna till stress och utbrändhet. Ett första steg är att tillgängliggöra resurser som till exempel stöttande chefer och fri rådgivning eller terapi, och man behöver också se till att skapa en miljö som värdesätter personalens välmående och där människor känner sig bekväma med att lyfta dessa frågor utan att bli ifrågasatta.