Skip to main content

Trender att hålla koll på inför 2025

I en värld präglad av kriser och osäkerhet är behovet av bra ledarskap större än någonsin. Pandemier, geopolitiska konflikter, klimatförändringar och ekonomiska kriser utmanar vår förmåga att leda. Att förutspå exakt vad som kommer härnäst är omöjligt. Men det är mer än uppenbart att vi behöver fler ledare som kan stå stadiga i en föränderlig värld.

Under 2024 har olika faktorer fått ökad betydelse för både ledare och talanger. Ekonomisk trygghet och långsiktig stabilitet står högt på agendan för ledarna, vilket har påverkat viljan att ge sig in i nya processer, och se sig om efter nya möjligheter. En tydlig strategi för bolagets successionsplan och ett starkt arbetsgivarvarumärke gör därför stor skillnad. Ju mer du investerar i dessa områden, desto större chans har du att attrahera och behålla rätt kompetens.

Vi har under flera år följt Michaël Berglunds årliga rapporter kring ledarskap där de intervjuar ca 1 000 chefer i privat och offentlig sektor kring utmaningar och behov. I årets rapport har man fokuserat på vilka kompetenser och erfarenheter som särskiljer framtidens ledare. Vi har i den här artikeln sammanfattat de viktigaste slutsatserna från årets rapport.

I rapporten konstateras att starka förändringar kräver att ledare kan navigera i dagens komplexa utmaningar. De främsta egenskaperna, föga förvånande, som särskiljer de mest eftertraktade ledarna från andra är bland annat:

  • Digital transformation: Kompetens inom artificiell intelligens, cybersäkerhet och digital transformationsledning är avgörande. Ledare som kan integrera AI, automation och dataanalys för att driva innovation och effektivitet kommer att stå i framkant när verksamheter digitaliseras och omformas.
  • Hållbarhetsfrågor och lagkrav: Hållbarhet har blivit en affärskritisk fråga, och lagkrav som CSRD blir en integrerad del av affärsstrategin. Organisationer söker ledare som också har en djup förståelse för miljö- och sociala frågor, och som kan anpassa strategin och driva långsiktiga hållbarhetsmål.
  • Mångfald och inkludering: För att stärka innovationskraften och konkurrenskraften krävs ett inkluderande ledarskap. Ledare som aktivt bygger en kultur där inkludering och mångfald är en naturlig och självklar del av organisationen är särskilt efterfrågade.
  • Resiliens och anpassningsförmåga: I osäkra tider är förmågan att hantera förändring och leda genom kriser avgörande. Ledare som visar motståndskraft och kan anpassa strategin vid oförutsedda händelser skapar trygghet och stabilitet inom organisationen. Kraven på ledare idag är annorlunda än tidigare, idag ska du inte bara kunna leverera ett positivt ekonomiskt resultat, utan också skapa en engagerande och levande kultur.

Utöver dessa specifika erfarenheter efterfrågas ledare med följande kärnkompetenser för att leda framgångsrikt:

  • Strategiskt tänkande: Förmågan att utforma och implementera långsiktiga strategier som ligger i linje med organisationens vision och övergripande mål. Självinsikt hos ledare är en grundsten för framgång i oroliga tider. Du behöver kunna förstå dig själv och dina egna styrkor och brister för att fatta grundade beslut i organisationens nästa steg.
  • Innovationsförmåga: Ett ständigt driv att omfamna nya idéer och teknologier som skapar konkurrensfördelar. Att omfamna uttrycket ”growth mindset”* rustar organisationer för komplexa kriser. Att dela med sig av sina kunskaper och lärdomar, och vara nyfiken på andras perspektiv är gynnsamt för verksamhetens innovationsförmåga.
  • Autentiskt ledarskap: Att inspirera och motivera högpresterande team genom genuinitet och tydliga värderingar. Störst måluppfyllelse återfinns i de ledarkulturer där mod, autenticitet och vision premieras.
  • Förändringsledning: Färdigheten att leda organisatoriska omställningar och forma en kultur där innovation och anpassning är centrala element.

Undersökningen visar också att hos arbetsgivare där man prioriterar tid för självreflektion, märks också en starkare kultur av nyfikenhet, vilja att experimentera och en öppenhet för nya idéer, vilket i sig är positivt för både innovation och en lärande kultur.

I en tid då konkurrensen om talanger är hårdare än någonsin behöver organisationer en proaktiv och genomtänkt strategi för att attrahera och behålla ledarskapskompetenser. Hela 44% av ledarna i undersökningen menade att den viktigaste lösningen för att med framgång kunna möta utmaningarna inom organisationen var att tillföra ny kompetens. För att lyckas med detta listar man nedan tips för att arbeta proaktivt med frågan:

  • Bygg ett starkt arbetsgivarvarumärke: Ett positivt arbetsgivarvarumärke som återspeglar organisationens värderingar och kultur är avgörande för att attrahera rätt talanger. Tydlighet i vad som gör organisationen unik och attraktiv skapar långsiktig attraktionskraft.
  • Använd befintlig data för att optimera era processer: Med hjälp av datadrivna insikter kan organisationer identifiera kompetensluckor och förutse rekryteringsbehov, vilket ökar precisionen i rekryteringsstrategierna. Ett annat effektivt verktyg är att genomföra gedigna behovsanalyser för att få en djup förståelse i vad organisationen faktiskt behöver.
  • Arbeta kontinuerligt med ledarskapsutveckling: Investera i ledarskapsutveckling och kontinuerlig kompetensutveckling för att säkra en stark bas av framtida ledare. En aktiv ledarskapspipeline visar även engagemang för medarbetarnas långsiktiga tillväxt.
  • Förvalta dina talanger och arbeta med successionsplanering: Skapa en flexibel och utvecklingsorienterad arbetsmiljö där topptalanger kan växa i sina roller och se långsiktiga karriärmöjligheter. Genom att erbjuda agila arbetsformer kan ni öka medarbetarnas engagemang och lojalitet. Glöm inte heller bort att planera för övergången från en ledarskapsroll till en annan, särskilt till bolagets mest kritiska nyckelroller.

Att attrahera och rekrytera rätt ledarskapskompetens är en strategisk fråga för varje organisation som vill stå stark på morgondagens marknad. Genom att proaktivt arbeta med rekryteringsstrategier, och samarbeta med erfarna partners inom Executive Search, kan ni säkerställa att ni har de visionära ledare som behövs för att uppnå långsiktig tillväxt och hållbar framgång.

Andra intressanta slutstater från rapporten är att ledare är mer engagerade i att utveckla självinsikt på arbetsplatser som verkligen uppmuntrar medarbetare att avsätta tid för självreflektion. Tyvärr är det bara tre av tio arbetsgivare som gör det. Hos de arbetsgivare där tid för självreflektion prioriteras, märks också en starkare kultur av nyfikenhet, vilja att experimentera och en öppenhet för nya idéer, vilket i sin tur är gynnsamt för innovation.

En annan mindre smickrande insikt från rapporten är att man ser en markant skillnad mellan hur den högsta ledningen, vd:ar och motsvarande, uppfattar organisations- och ledarskapskulturen, jämfört med hur ledare på lägre nivåer gör det. Vd:ar eller motsvarande tenderar ofta att förstärka de positiva särdragen av kulturen. En stor andel av den högsta ledningen upplever exempelvis att arbetsmiljön är inkluderande, att organisationskulturen genomsyras av nyfikenhet och att det finns en kultur som uppmuntrar lärande från misstag. Detta synsätt delas ofta inte av ledare längre ner i organisationen. Glappet i synen på den rådande kulturen är problematisk. Utan en gemensam syn riskerar förtroendet för ledningen att undermineras, och beslut kan fattas som inte speglar organisationens faktiska behov.

Är du redo att lyfta er organisations ledarskap? Kontakta gärna oss för att diskutera skräddarsydda lösningar inom Talent Management och ledarskapsutveckling som kan stärka din organisations position på marknaden.

*Growth mindset, eller dynamiskt tankesätt, myntades av den amerikanska psykologiprofessorn Carol Dweck i mitten av 2000-­talet och innebär att man ser talang och förmåga som formbart med rätt typ av ansträngning. Motsatsen är ett fixed mindset, eller statiskt tankesätt, där förmågor och talanger ses som medfödda.

VD-avtal – vad behöver jag tänka på?

Ett VD-avtal är viktigt ur flera aspekter; det ska vara tillräckligt attraktivt för en potentiell kandidat och det ska samtidigt vara tydligt utifrån vilka villkor som gäller. Eftersom en VD som regel inte omfattas av Lagen för anställningsskydd måste deras anställning regleras på annat sätt. Ett vanligt anställningsavtal är inte anpassat efter den företagsledande ställningen som VD har i bolaget, och då fungerar ett VD-avtal som ett bredare anställningsavtal där man täcker alla situationer och inte bara de frågeställningar som kan uppstå i  en vanlig anställning.  Avtalet är också ett viktigt instrument för att säkerställa att VD:n inte missbrukar sin ställning eller den information som VD:n får ta del av under anställningstiden.

Det finns många olika delar i ett VD-avtal, och medan vissa är standard så finns det andra som kan vara mer specifika. Många gånger vill man till exempel ge möjligheter för VD att köpa in sig i bolaget genom att de befintliga ägarna säljer en del av sina aktier, att man gör en nyemission i bolaget eller att man ställer ut en option.

Här följer ett antal punkter som ett VD-avtal kan omfatta:

  • Arbetsuppgifter och ansvarsområden
    VD ska sköta den löpande förvaltningen, men för att det inte ska råda någon oklarhet om vad som förväntas bör du beskriva rollen, vilka arbetsuppgifter och vilka områden som ingår i ansvaret som VD. För att bli ännu tydligare, och för att fördela ansvaret mellan styrelse och VD, kan ni även komplettera VD-avtalet med en VD-instruktion.
  • Ersättningar och övriga villkor
    Under denna punkt ska du reglera lön, när lönen ska omförhandlas, semester, pension, försäkringar och övriga förmåner, samt ersättning vid eventuell sjukdom. Många bolag har incitamentsprogram och då är det viktigt att tydligt klargöra vilken ersättning det handlar om, är det vinstdelning som gäller, eller bonus? Det är också viktigt att beskriva vilka förutsättningar som ska gälla för att ersättningen ska falla ut, samt  om det ska finnas ett maxbelopp på ersättningen. Här kan du med fördel även ha med skrivningar kring vilka villkor som gäller för uppsägning, som uppsägningstid, ersättning vid uppsägning och eventuellt avgångsvederlag.
  • Konkurrensförbud
    Ett konkurrensförbud är vanligt förekommande i VD-avtal, men i många fall gäller inte förbudet till följd av bristfällig utformning. En konkurrensklausul innebär att VD förbinder sig att inte ta anställning hos konkurrent eller att bedriva eller på annat sätt främja konkurrerande verksamhet. Även om lojalitetsplikten i många fall täcker detta kan det ändå vara bra att vara tydlig med vad som gäller. Konkurrensförbudet ska gälla under anställningstiden och i många fall kan det vara fördelaktigt att säkerställa att det gäller även efter anställningen (dock max 18 månader). Om det ska gälla efter anställningen krävs dock att kompensation utgår.
  • Sekretessklausul
    En sekretessklausul innebär att VD förbinder sig att inte för utomstående yppa konfidentiell information om företaget eller dess verksamhet, och sekretessen bör gälla såväl under som efter anställningen hos bolaget. Även här finns lagar som täcker detta,   där Lagen om företagshemligheter stipulerar att VD kan bli skadeståndsskyldig om hen röjer känsliga uppgifter, men det är bra att ändå tydliggöra detta i avtalet.
  • Värvningsförbud
    Om VD, av olika anledningar, väljer att lämna bolaget, kan det vara intressant att begränsa dennes möjligheter att locka medarbetare, kunder eller leverantörer till sitt nya uppdrag. Tänk på att inte formulera värvningsklausulen allt för brett och att den inte bör gälla längre än 12 månader efter anställningen upphört.
  • Klausul om vite
    ”Pacta sunt servanda” – latin för ”Avtal skall hållas”. Det är givetvis förutsättningarna som gäller när man ingår avtal. Men i det fall det ändå skulle hända att VD bryter någon del av avtalet så är det bra att det tydligt regleras vad det ger för konsekvenser.
  • Ansvarsförsäkring
    Utvecklingen i Sverige går mot att allt fler personer i ledande befattningar ställs till svars för sitt agerande och riskerar då att, förutom att tvingas betala höga juridiska kostnader, bli personligt betalningsansvariga. I många fall kan det därför vara rimligt att bolaget åtar sig att teckna och bekosta en ansvarsförsäkring som gäller till förmån för VD för det personliga betalningsansvar som VD, till följd av sitt uppdrag, kan komma att ådra sig.
  • Tvister
    Skulle det uppstå en tvist mellan bolaget och VD kan man behöva hjälp med att lösa den. Om man väljer en skiljedom istället för en vanlig domstol så är den processen snabbare, domen är inte offentlig och den går inte heller att överklaga. Å andra sidan kan kostnaderna för ett skiljedomsförfarande bli betydligt högre än vid en domstolsprövning, vilket beror på att parterna i detta fall utöver de vanliga rättegångskostnaderna även behöver avlöna skiljemän och sekreterare.

Incitamentsprogram

När VD-avtalet börjar ta form, kanske du också behöver fundera lite kring vilken typ av incitament som ska gälla för den nya VD:n. Ibland vill man ta fram ett bonusavtal som ger utdelning när ett visst resultat är uppnått, andra gånger vill man kanske locka med ägarandelar i företaget. Incitamentsprogram har vanligtvis flera mål; utöver att det kan vara en motivationsfaktor kan det dels handla om att företaget ska kunna rekrytera och behålla en person med rätt kompetens, dels kan det vara ett sätt att styra VD att prioritera rätt uppgifter.

  • Bonus
    Den rörliga lönen handlar om ersättning som varierar över tid och kan till exempel vara bonus, provision eller vinstdelning.  Den delen kan baseras på VD:ns individuella prestation eller hela verksamhetens resultat och är ofta kopplad till ett antal nyckeltal som styrelsen har slagit fast, som till exempel aktiekurs, tillväxt eller lönsamhet. Det  kan även handla om mer subjektiva mått som exempelvis hur styrelsen bedömer VD:s prestation. Den vanligaste formen av rörlig ersättning till VD är det som ofta kallas för bonus, det vill säga en extra kontantlön som typiskt betalas ut på årsbasis. Storleken på bonusen är ofta begränsad i form av en maximal andel av den fasta lönen.
  • Aktier och optioner
    Många företag menar att man får ett mer långsiktigt incitamentsprogram om VD har en möjlighet att själv vara, eller bli, ägare i bolaget. Även här finns det olika sätt att hantera detta på:

    • Köpa aktier av befintliga delägare
      Om VD får köpa aktier av övriga delägare så blir VD ägare direkt, och får därmed både rättigheter och skyldigheter som delägare. Det innebär rätt att delta på bolagsstämma och rätt till eventuell aktieutdelning. Full betalning för aktierna sker oftast direkt vid själva köpet.
    • Nyemission
      Vanligtvis beslutar bolagsstämman om nyemission och det innebär att aktieägandet för befintliga aktieägare späds ut.
    • Optioner
      Ägarna till företaget kan även välja att ställa ut en option, vilket innebär att optionsinnehavaren har rätt att köpa en aktie i bolaget vid en bestämd tidpunkt till ett förutbestämt pris. Det skiljer sig mot aktieägande i och med att en option inte ger några av de rättigheter och skyldigheter som ägande av aktier innebär, och ett optionsavtal kan även innefatta en del villkor som till exempel intjänandetid eller resultatmål.

Att skriva ett VD-avtal kan vara snårigt, men det är i slutändan värt mödan att lägga lite tid på. Förhoppningsvis kommer du inte att behöva använda dig av de lite tråkigare klausulerna i avtalet, men även om du inte vill tänka på det när du precis håller på att rekrytera en ny VD så kommer det komma en tid när det är dags att skiljas åt. Då kan det vara skönt att ha ett avtal att luta sig mot . Många gånger kan det också vara värdefullt att ta hjälp av en jurist inom ämnet, eller din arbetsgivarorganisation.

Affärsnära HR – vad innebär det?

Teknik och digitala lösningar är närvarande inom de allra flesta branscher idag, och inom HR-området pågår en smärre revolution för att komma ifrån administrativa uppgifter, och i stället leverera ett affärsnära stöd till verksamheterna. Tittar vi framåt kommer kraven på kommunikation och interaktion öka, medan allt fler administrativa uppgifter hanteras av smarta system och IT-lösningar. Systemlösningar blir dessutom alltmer viktiga för att kunna mäta effekter av olika insatser, klara av de ökade rapporteringskraven samt att säkerställa korrekt hantering av exempelvis personuppgifter.

Vi ser tydliga trender där företag och verksamheter efterfrågar ett aktivt och framåtriktat stöd från HR mot affären och verksamheten, men man vet inte riktigt hur man ska få till det. Det är också vår erfarenhet att många inom HR-skrået brottas med att få gehör för vad man kan bidra med, då man inte helt sällan möts av bilden att man förväntas sköta personaladministration, säkerställa regelefterlevnad, lösa konflikter och hålla medarbetare på gott humör.

Så som chef, vilket affärsnära stöd kan du få av din HR-funktion?

Som tidigare nämnts är kompetensfrågan otroligt viktig för i stort sett alla branscher idag. Här kan HR stötta i att ta fram kompetensmodeller, analysera ett nuläge och tillsammans med dig som chef föra utmanande diskussioner kring vad du och din verksamhet behöver för att nå era mål. Detta kan resultera i individuella utvecklingsplaner för befintliga medarbetare, träffsäkra rekryteringar av helt ny kompetens och dessutom en successionsplanering med tidiga insatser för att minska risken för kompetenstapp. Detta har vi berört tidigare i vår artikel kring ”Talent management”.

Kultur och värderingar är andra områden som är viktiga för att man ska vara attraktiv, både som kund, leverantör och som arbetsgivare. Hur säkerställer ni att kultur och värderingar hänger med i er förändring? Hur säkrar ni att nya medarbetare förstår företagets kultur och värderingar, vad de egentligen innebär och därmed agerar i linje med dem? Här kan och ska HR-funktionen, tillsammans med övriga chefer, säkerställa att detta hålls ihop i såväl upp- som nedgång. Just detta är otroligt avgörande för hur ni bygger ert arbetsgivarvarumärke, vilket kan vara helt avgörande om en person ska välja er som sin nästa arbetsgivare – och om dina nuvarande medarbetare kommer att stanna.

Snabba omvärldsförändringar innebär att organisationen rent strukturellt behöver hänga med, era nya medarbetare behöver kanske en annan typ av ledarskap, vilket innebär att du som chef och ledare behöver fortsätta utvecklas. Här kan HR allt som oftast vara en bra sparringpartner i diskussionerna och kan utmana, och därmed hjälpa dig, att vidareutvecklas i ditt chefs- och ledarskap. Att initiera och driva utveckling av team och individer är andra områden där HR kan bidra med kunskap och verktyg.

Ovan är bara några exempel på hur ett affärsnära HR-stöd kan se ut. Förutsättningarna är såklart att även HR-funktionen visar på vad den kan bidra med. Genomarbetade business case vid exempelvis systeminvesteringar är en sak men att framför allt bygga förtroende och intressera sig för verksamhetens utmaningar och mål, är avgörande.

Ofta pratar man inom HR om olika processer och mer sällan kring vilka aktiviteter som krävs för att nå målen. Om HR-funktionen i stället, utifrån verksamhetens behov, erbjuder produkter eller tjänster som stödjer chefer och verksamhet, så är man en bra bit på väg. Vad sägs om att sluta leverera en rekryteringsprocess, i stället leverera produkten ”framtidens medarbetare”? Genom att vända på hur man angriper en fråga så kan man troligen också få lite större gehör för sitt bidrag i strategiska diskussioner.

Slutligen, med en HR-funktion som stödjer chefer och organisation med fokus på affären kommer ni troligtvis lyckas bättre och har betydligt större chans att nå era mål!

Vill du diskutera vidare kring hur man uppnår ett affärsnära HR-stöd så tveka inte att höra av dig! Vi tar gärna en utmanande diskussion, och bjuder på konkreta tips, över en kopp kaffe!

 

 

 

 

Psykologisk trygghet – en nyckel till framgångsrika team

Att skapa framgångsrika team kan vara en utmaning för de flesta ledare. Söker man inspiration för att lyckas så finns det böcker, artiklar och otaliga utbildningar och kurser i ämnet. Google har forskat i frågan, och drev under två års tid forskningsprojektet Aristoteles där de intervjuade hundratals medarbetare och analyserade data från mer än 200 olika team runt om i världen. Arbetshypotesen som de utgick ifrån var att det handlade om vilka individer som ingick i teamet. Det visade sig dock att hur de än analyserade sin fakta så kunde de inte hitta något som pekade på att framgången hade med sammansättningen i gruppen att göra.

Istället visade forskningen att vem som är i ett team är mycket mindre viktigt än hur medlemmarna i teamet agerar i gruppen. De kom fram till att fem faktorer skiljde framgångsrika team från de som levererade på en lägre nivå:

  1. Psykologisk trygghet
    Den absolut viktigaste framgångsfaktorn enligt Google är att teammedlemmarna känner psykologisk trygghet. Det handlar om att våga ta risker och att känna sig bekväm med att visa sårbarhet. Medarbetare som inte känner psykologisk trygghet oroar sig för att de ska uppfattas som okunniga, inkompetenta eller störande om de uttrycker sin åsikt.
  2. Pålitlighet
    I pålitliga team känner medlemmarna att de kan lita på varandra och att var och en levererar med kvalitet och på utsatt tid. De tar ansvar och ser till att teamet är på rätt väg.
  3. Struktur och tydlighet
    Det innebär att teamet har tydliga mål och planer, att rollerna är tydliga och att medarbetarna vet vad som förväntas av dem och hur de ska bidra för att nå målet.
  4. Meningsfullhet
    För individerna i ett team är det viktigt att hitta en känsla av mening.Den meningen är personlig, och kan vara allt ifrån ekonomisk trygghet till att vilja förverkliga sig själv.
  5. Avtryck
    Att verkligen känna och tro att ens arbete gör skillnad, är ytterligare en viktig faktor för att skapa framgångsrika team.

Den allra viktigaste framgångsfaktorn var alltså psykologisk trygghet. Psykologisk trygghet är ett vetenskapligt utvärderat mått på hur orädd en organisation är. Amy Edmondson, professor på Harvard, definierar psykologisk trygghet som ”att man känner sig så trygg i gruppen att man vet att man inte riskerar att bli förödmjukad eller straffad när man tar till orda”. Alltså att känna sig bekväm, våga vara sig själv, visa svaghet, uttrycka åsikter, ta risker och fatta beslut utan rädsla för negativa konsekvenser.

Så hur gör man då? Edmondson menar att psykologisk trygghet är ett klimat som man skapar tillsammans. Mycket handlar om gott ledarskap i allmänhet; att skapa tydliga ramar och förväntningar, att uppmuntra öppen kommunikation och att lyssna aktivt samt att säkerställa att medarbetarna känner sig sedda. Utöver det tipsar Amy Edmondson om ytterligare några steg som påverkar gruppens psykologiska trygghet på ett positivt sätt:

  • Säkerställ att medarbetarna vet att deras åsikt är viktig
    Skapa ett forum där man känner sig bekväm med att dela med sig, förklara tydligt varför just deras åsikt är viktigt och hur deras input kommer att bidra positivt till verksamheten.
  • Våga erkänna att du inte är ofelbar
    Om du som ledare kan berätta om dina egna misstag och vad du lärt dig av dem, så öppnar du upp för att även andra vågar göra det. Detta inkluderar även att vara respektfull, att vara öppen för feedback och att våga ta risker.
  • Bjud aktivt in till medarbetarnas input
    Ta inte för givet att medarbetarna kommer att berätta vad de tycker, se istället till att aktivt efterfråga input genom att ställa öppna frågor som ”Vad ser du?” och ”Vad har du för tankar kring detta?”.
  • Uppmuntra ett lärande tankesätt
    Fundera på hur du agerar när medarbetarna kommer med en galen idé eller tuff feedback. Se till att visa uppskattning och var nyfiken, anta ett lärande tankesätt och var öppen för att du inte har all kunskap.

När vi arbetar med ledningsgrupper kan vi många gånger själva se hur viktig den psykologiska tryggheten är. Där det finns en nyfikenhet på att höra andras idéer och där man vågar berätta om sina misstag, där får man också fler perspektiv på en frågeställning och därmed en större möjlighet att hitta den bästa lösningen.

Hur arbetar du med ditt team? Om du vill ta en kaffe och diskutera psykologisk trygghet, eller andra framgångsfaktorer, så är du mer än välkommen att höra av dig!

 

Affärsrelationer – hur når vi framgång?

I ett flertal studier genomförda de senaste 15 åren av Mercuri International Research har man kommit fram till att det finns 5 övergripande kompetensområden som karaktäriserar framgångsrik försäljning. Samtliga egenskaper hänger dock samman med verksamhetens kultur, ledarskap, incitament och roller.

  1. Viljekompetens ”vilja av stål”
    Stark inre motivation, önskan och vilja att åstadkomma något stort. De faktorer som har starkast samband med varandra och som utgör kompetensområdet viljekompetens är: prestationsbehov, tävlingsinstinkt, tro på framgång och passion för säljyrket.
  1. Relationskompetens
    Förmågan att hantera kundrelationen, det innebär sättet att vara och vem man är som person. Sociala, psykologiska och biologiska faktorer påverkar relationskompetensen. Relationskompetensen bygger på egenskaper som ledarförmåga, människointresse, emotionell intelligens och energi och entusiasm.
  1. Affärskompetens
    Affärskompetens är den kompetens som krävs för att klara av vissa specifika arbetsuppgifter. Det gäller att förstå kunderna och skapa värde för kunden. Affärskompetens bygger på variabler som kundvärdesorientering, kundförståelse, produktkunskap och påverkansförmåga.
  1. Genomförandekompetens
    Genomförandekompetens handlar om att ha ett effektivt arbetstempo. Attityder har betydelse för genomförandekompetensen eftersom sättet att tänka och se på saker påverkar genomförandet. De parametrar som ligger till grund för genomförandekompetensen är målfokusering, verkställarförmåga och mod.
  1. Teknisk kompetens
    Många teknologiska verktyg skapar förutsättningar för effektivt försäljningsarbete. Mest framgångsrika är de som är öppna för nya idéer, utvecklingsorienterade och strävar efter att bli bättre.

Av dessa fem kompetensområden är relationskompetensen minst värdefull hos den framgångsrika säljaren. Tvärtom är det väldigt få högpresterare som är relationsbyggare inom komplex B2B-försäljning. Kundlojalitet består till stor del av köpupplevelse och mycket lite pris, när man tittar noggrannare på köpupplevelsen vill kunderna ha

  • Unika och värdefulla perspektiv på marknaden
  • Hjälp att navigera olika alternativ
  • Hjälp att undvika potentiella problem
  • Utbildning i nya frågeställningar och resultat

Relationsbyggandet sker planerat och med tanke kring vilka relationerna byggs, utifrån en analys om ett ömsesidigt utbyte av att investera i tiden att bygga relationen. Goda relationer är i många fall anledningen till att generera affärsmöjligheter men inte för att enbart vinna affären. Relationer är viktiga men kunder köper inte enbart på grund av relationen utan på köpupplevelsen och samspelet mellan de 5 övergripande kompetensområdena.

Idag är det viktigt att vara duktig på att utbilda kunden, förstå vad som skapar värde för varje unik kund och kundanpassa budskapet, identifiera de ekonomiska drivkrafterna, utmana, ifrågasätta och vara kundens bollplank samt kontrollera hela säljprocessen från start till slut. Det är betydelsefullt att fortsätta bygga relationer med ett genuint värde då det i många fall kan vara avgörande för ett företags framgång snarare än att värva nya kunder. Endast ett fåtal lojala kunder kan öka företagets intäkter betydligt eftersom de tenderar att spendera mer än nya sporadiska kunder. Lojala kunder förstår dessutom värdet av ditt varumärke och vill därför investera i dina produkter och tjänster med tiden. För att lyckas omvandla en ny kund till lojal konsument av ditt varumärke krävs att du kommer med personliga och inspirerande budskap som kan leda till merförsäljning samt bidrar till ett mervärde för kunden, det vill säga ett mervärde som inte går att köpa för pengar.

För att kunna skapa en meningsfull relation krävs att båda parter är involverade. Lyft dina kunder och låt dem veta att de är viktiga för ditt varumärke, och din framtid.

Hur ser det ut hos er, vilka framgångsfaktorer ligger till grund för er tillväxt och framtida utveckling?

Förändringens 4F, en modell för framgångsrik förändringsledning

Ni har fattat ett viktigt beslut. Ni är alla överens om vad som är problemet och vad som behöver göras. Nu ska det bli förändring! Men inget händer. Känner du igen dig? De flesta chefer och ledare har upplevt en liknande situation. Det är nämligen inte planerna och besluten som förändrar, utan människors faktiska beteende – vad de gör.

Det existerar ett antal välbeprövade och evidensbaserade modeller som beskriver centrala framgångsfaktorer för att leda förändringar i organisationer. En modell som finns beskriven i Leif E Anderssons bok ”OBM-boken Psykologi för ledare” är 4F, som definierar fyra stycken viktiga komponenter för att lyckas med en förändring:

  1. Färdriktning – har alla förstått vad de ska göra och varför? Finns det tydliga mål för arbetet?
  2. Färdigheter – har alla kompetensen att göra det vi har kommit överens om? Innefattar även förmågan till samarbete och lärande!
  3. Förutsättningar – finns möjligheten att göra det vi har kommit överens om? Har man tillgång till information, verktyg, resurser, material att genomföra förändringen? Finns tid avsatt och har man mandat?
  4. Förstärkare – finns det förstärkare för det beteende som krävs? Följs arbetet upp? Tillfällen för feedback?

Det senare, nummer fyra, är vad som kallas OBM (Organizational Behavior Management). Om du kan svara ja på frågorna ovan så har ni goda förutsättningar att lyckas! Bjud gärna in dina medarbetare till en diskussion kring modellen, så att alla kan bidra med vad som behövs för att ni gemensamt ska lyckas.

Se upp för fallgropar!

Så vad händer om någon av de 4 F:en inte riktigt når hela vägen?

Bild 1

Planering inför projektstart

Inför start av ert projekt så kan en bra inleda med att bedöma hur ni ligger till inom varje F. Frågorna nedan kan hjälpa er bedöma var ni befinner er, och vad ni eventuellt behöver hantera innan ni startar ert projekt.  Bjud gärna in projektdeltagarna till en diskussion, kanske finns det andra, mer specifika frågor för just ert projekt? Modellen kan med fördel användas för planering av ett förändringsarbete, så ni kan säkerställa de allra bästa förutsättningarna för att lyckas.

Ett enkelt sätt att veta var ni befinner er är att skatta er själva på en skala 1-10 inom varje F. På så sätt kan ni få en snabb överblick på var ni befinner er och vilka delar som ni eventuellt behöver förstärka före projektstart.

När ni har gjort en bedömning vet ni vad ni behöver fokusera på att nå framgång med förändringen/projektet. Ibland kan man behöva påbörja en förändring fast man inte är helt nöjd med utfallet av skattningen. Då kan ni vara extra vaksamma på tecken (se bild 1) och då förbereda er/parera för vad som kan bli utmaningen framåt.

Hur kan du som chef och ledare stötta?

Som ledare behöver du stötta i förändringen, både genom ditt beteende och genom olika aktiviteter, för att ni ska nå framgång i projektet. Nedan följer några enkla tips hur du som chef och ledare kan agera:

Behöver ni hjälp att komma igång med ert förändringsarbete? Hör gärna av dig så delar vi med oss av våra erfarenheter!

Stort lycka till!