Skip to main content

Författare: Cecilia Ahlqvist

Trender att hålla koll på inför 2025

I en värld präglad av kriser och osäkerhet är behovet av bra ledarskap större än någonsin. Pandemier, geopolitiska konflikter, klimatförändringar och ekonomiska kriser utmanar vår förmåga att leda. Att förutspå exakt vad som kommer härnäst är omöjligt. Men det är mer än uppenbart att vi behöver fler ledare som kan stå stadiga i en föränderlig värld.

Under 2024 har olika faktorer fått ökad betydelse för både ledare och talanger. Ekonomisk trygghet och långsiktig stabilitet står högt på agendan för ledarna, vilket har påverkat viljan att ge sig in i nya processer, och se sig om efter nya möjligheter. En tydlig strategi för bolagets successionsplan och ett starkt arbetsgivarvarumärke gör därför stor skillnad. Ju mer du investerar i dessa områden, desto större chans har du att attrahera och behålla rätt kompetens.

Vi har under flera år följt Michaël Berglunds årliga rapporter kring ledarskap där de intervjuar ca 1 000 chefer i privat och offentlig sektor kring utmaningar och behov. I årets rapport har man fokuserat på vilka kompetenser och erfarenheter som särskiljer framtidens ledare. Vi har i den här artikeln sammanfattat de viktigaste slutsatserna från årets rapport.

I rapporten konstateras att starka förändringar kräver att ledare kan navigera i dagens komplexa utmaningar. De främsta egenskaperna, föga förvånande, som särskiljer de mest eftertraktade ledarna från andra är bland annat:

  • Digital transformation: Kompetens inom artificiell intelligens, cybersäkerhet och digital transformationsledning är avgörande. Ledare som kan integrera AI, automation och dataanalys för att driva innovation och effektivitet kommer att stå i framkant när verksamheter digitaliseras och omformas.
  • Hållbarhetsfrågor och lagkrav: Hållbarhet har blivit en affärskritisk fråga, och lagkrav som CSRD blir en integrerad del av affärsstrategin. Organisationer söker ledare som också har en djup förståelse för miljö- och sociala frågor, och som kan anpassa strategin och driva långsiktiga hållbarhetsmål.
  • Mångfald och inkludering: För att stärka innovationskraften och konkurrenskraften krävs ett inkluderande ledarskap. Ledare som aktivt bygger en kultur där inkludering och mångfald är en naturlig och självklar del av organisationen är särskilt efterfrågade.
  • Resiliens och anpassningsförmåga: I osäkra tider är förmågan att hantera förändring och leda genom kriser avgörande. Ledare som visar motståndskraft och kan anpassa strategin vid oförutsedda händelser skapar trygghet och stabilitet inom organisationen. Kraven på ledare idag är annorlunda än tidigare, idag ska du inte bara kunna leverera ett positivt ekonomiskt resultat, utan också skapa en engagerande och levande kultur.

Utöver dessa specifika erfarenheter efterfrågas ledare med följande kärnkompetenser för att leda framgångsrikt:

  • Strategiskt tänkande: Förmågan att utforma och implementera långsiktiga strategier som ligger i linje med organisationens vision och övergripande mål. Självinsikt hos ledare är en grundsten för framgång i oroliga tider. Du behöver kunna förstå dig själv och dina egna styrkor och brister för att fatta grundade beslut i organisationens nästa steg.
  • Innovationsförmåga: Ett ständigt driv att omfamna nya idéer och teknologier som skapar konkurrensfördelar. Att omfamna uttrycket ”growth mindset”* rustar organisationer för komplexa kriser. Att dela med sig av sina kunskaper och lärdomar, och vara nyfiken på andras perspektiv är gynnsamt för verksamhetens innovationsförmåga.
  • Autentiskt ledarskap: Att inspirera och motivera högpresterande team genom genuinitet och tydliga värderingar. Störst måluppfyllelse återfinns i de ledarkulturer där mod, autenticitet och vision premieras.
  • Förändringsledning: Färdigheten att leda organisatoriska omställningar och forma en kultur där innovation och anpassning är centrala element.

Undersökningen visar också att hos arbetsgivare där man prioriterar tid för självreflektion, märks också en starkare kultur av nyfikenhet, vilja att experimentera och en öppenhet för nya idéer, vilket i sig är positivt för både innovation och en lärande kultur.

I en tid då konkurrensen om talanger är hårdare än någonsin behöver organisationer en proaktiv och genomtänkt strategi för att attrahera och behålla ledarskapskompetenser. Hela 44% av ledarna i undersökningen menade att den viktigaste lösningen för att med framgång kunna möta utmaningarna inom organisationen var att tillföra ny kompetens. För att lyckas med detta listar man nedan tips för att arbeta proaktivt med frågan:

  • Bygg ett starkt arbetsgivarvarumärke: Ett positivt arbetsgivarvarumärke som återspeglar organisationens värderingar och kultur är avgörande för att attrahera rätt talanger. Tydlighet i vad som gör organisationen unik och attraktiv skapar långsiktig attraktionskraft.
  • Använd befintlig data för att optimera era processer: Med hjälp av datadrivna insikter kan organisationer identifiera kompetensluckor och förutse rekryteringsbehov, vilket ökar precisionen i rekryteringsstrategierna. Ett annat effektivt verktyg är att genomföra gedigna behovsanalyser för att få en djup förståelse i vad organisationen faktiskt behöver.
  • Arbeta kontinuerligt med ledarskapsutveckling: Investera i ledarskapsutveckling och kontinuerlig kompetensutveckling för att säkra en stark bas av framtida ledare. En aktiv ledarskapspipeline visar även engagemang för medarbetarnas långsiktiga tillväxt.
  • Förvalta dina talanger och arbeta med successionsplanering: Skapa en flexibel och utvecklingsorienterad arbetsmiljö där topptalanger kan växa i sina roller och se långsiktiga karriärmöjligheter. Genom att erbjuda agila arbetsformer kan ni öka medarbetarnas engagemang och lojalitet. Glöm inte heller bort att planera för övergången från en ledarskapsroll till en annan, särskilt till bolagets mest kritiska nyckelroller.

Att attrahera och rekrytera rätt ledarskapskompetens är en strategisk fråga för varje organisation som vill stå stark på morgondagens marknad. Genom att proaktivt arbeta med rekryteringsstrategier, och samarbeta med erfarna partners inom Executive Search, kan ni säkerställa att ni har de visionära ledare som behövs för att uppnå långsiktig tillväxt och hållbar framgång.

Andra intressanta slutstater från rapporten är att ledare är mer engagerade i att utveckla självinsikt på arbetsplatser som verkligen uppmuntrar medarbetare att avsätta tid för självreflektion. Tyvärr är det bara tre av tio arbetsgivare som gör det. Hos de arbetsgivare där tid för självreflektion prioriteras, märks också en starkare kultur av nyfikenhet, vilja att experimentera och en öppenhet för nya idéer, vilket i sin tur är gynnsamt för innovation.

En annan mindre smickrande insikt från rapporten är att man ser en markant skillnad mellan hur den högsta ledningen, vd:ar och motsvarande, uppfattar organisations- och ledarskapskulturen, jämfört med hur ledare på lägre nivåer gör det. Vd:ar eller motsvarande tenderar ofta att förstärka de positiva särdragen av kulturen. En stor andel av den högsta ledningen upplever exempelvis att arbetsmiljön är inkluderande, att organisationskulturen genomsyras av nyfikenhet och att det finns en kultur som uppmuntrar lärande från misstag. Detta synsätt delas ofta inte av ledare längre ner i organisationen. Glappet i synen på den rådande kulturen är problematisk. Utan en gemensam syn riskerar förtroendet för ledningen att undermineras, och beslut kan fattas som inte speglar organisationens faktiska behov.

Är du redo att lyfta er organisations ledarskap? Kontakta gärna oss för att diskutera skräddarsydda lösningar inom Talent Management och ledarskapsutveckling som kan stärka din organisations position på marknaden.

*Growth mindset, eller dynamiskt tankesätt, myntades av den amerikanska psykologiprofessorn Carol Dweck i mitten av 2000-­talet och innebär att man ser talang och förmåga som formbart med rätt typ av ansträngning. Motsatsen är ett fixed mindset, eller statiskt tankesätt, där förmågor och talanger ses som medfödda.

Affärsnära HR – vad innebär det?

Teknik och digitala lösningar är närvarande inom de allra flesta branscher idag, och inom HR-området pågår en smärre revolution för att komma ifrån administrativa uppgifter, och i stället leverera ett affärsnära stöd till verksamheterna. Tittar vi framåt kommer kraven på kommunikation och interaktion öka, medan allt fler administrativa uppgifter hanteras av smarta system och IT-lösningar. Systemlösningar blir dessutom alltmer viktiga för att kunna mäta effekter av olika insatser, klara av de ökade rapporteringskraven samt att säkerställa korrekt hantering av exempelvis personuppgifter.

Vi ser tydliga trender där företag och verksamheter efterfrågar ett aktivt och framåtriktat stöd från HR mot affären och verksamheten, men man vet inte riktigt hur man ska få till det. Det är också vår erfarenhet att många inom HR-skrået brottas med att få gehör för vad man kan bidra med, då man inte helt sällan möts av bilden att man förväntas sköta personaladministration, säkerställa regelefterlevnad, lösa konflikter och hålla medarbetare på gott humör.

Så som chef, vilket affärsnära stöd kan du få av din HR-funktion?

Som tidigare nämnts är kompetensfrågan otroligt viktig för i stort sett alla branscher idag. Här kan HR stötta i att ta fram kompetensmodeller, analysera ett nuläge och tillsammans med dig som chef föra utmanande diskussioner kring vad du och din verksamhet behöver för att nå era mål. Detta kan resultera i individuella utvecklingsplaner för befintliga medarbetare, träffsäkra rekryteringar av helt ny kompetens och dessutom en successionsplanering med tidiga insatser för att minska risken för kompetenstapp. Detta har vi berört tidigare i vår artikel kring ”Talent management”.

Kultur och värderingar är andra områden som är viktiga för att man ska vara attraktiv, både som kund, leverantör och som arbetsgivare. Hur säkerställer ni att kultur och värderingar hänger med i er förändring? Hur säkrar ni att nya medarbetare förstår företagets kultur och värderingar, vad de egentligen innebär och därmed agerar i linje med dem? Här kan och ska HR-funktionen, tillsammans med övriga chefer, säkerställa att detta hålls ihop i såväl upp- som nedgång. Just detta är otroligt avgörande för hur ni bygger ert arbetsgivarvarumärke, vilket kan vara helt avgörande om en person ska välja er som sin nästa arbetsgivare – och om dina nuvarande medarbetare kommer att stanna.

Snabba omvärldsförändringar innebär att organisationen rent strukturellt behöver hänga med, era nya medarbetare behöver kanske en annan typ av ledarskap, vilket innebär att du som chef och ledare behöver fortsätta utvecklas. Här kan HR allt som oftast vara en bra sparringpartner i diskussionerna och kan utmana, och därmed hjälpa dig, att vidareutvecklas i ditt chefs- och ledarskap. Att initiera och driva utveckling av team och individer är andra områden där HR kan bidra med kunskap och verktyg.

Ovan är bara några exempel på hur ett affärsnära HR-stöd kan se ut. Förutsättningarna är såklart att även HR-funktionen visar på vad den kan bidra med. Genomarbetade business case vid exempelvis systeminvesteringar är en sak men att framför allt bygga förtroende och intressera sig för verksamhetens utmaningar och mål, är avgörande.

Ofta pratar man inom HR om olika processer och mer sällan kring vilka aktiviteter som krävs för att nå målen. Om HR-funktionen i stället, utifrån verksamhetens behov, erbjuder produkter eller tjänster som stödjer chefer och verksamhet, så är man en bra bit på väg. Vad sägs om att sluta leverera en rekryteringsprocess, i stället leverera produkten ”framtidens medarbetare”? Genom att vända på hur man angriper en fråga så kan man troligen också få lite större gehör för sitt bidrag i strategiska diskussioner.

Slutligen, med en HR-funktion som stödjer chefer och organisation med fokus på affären kommer ni troligtvis lyckas bättre och har betydligt större chans att nå era mål!

Vill du diskutera vidare kring hur man uppnår ett affärsnära HR-stöd så tveka inte att höra av dig! Vi tar gärna en utmanande diskussion, och bjuder på konkreta tips, över en kopp kaffe!

 

 

 

 

Förändringens 4F, en modell för framgångsrik förändringsledning

Ni har fattat ett viktigt beslut. Ni är alla överens om vad som är problemet och vad som behöver göras. Nu ska det bli förändring! Men inget händer. Känner du igen dig? De flesta chefer och ledare har upplevt en liknande situation. Det är nämligen inte planerna och besluten som förändrar, utan människors faktiska beteende – vad de gör.

Det existerar ett antal välbeprövade och evidensbaserade modeller som beskriver centrala framgångsfaktorer för att leda förändringar i organisationer. En modell som finns beskriven i Leif E Anderssons bok ”OBM-boken Psykologi för ledare” är 4F, som definierar fyra stycken viktiga komponenter för att lyckas med en förändring:

  1. Färdriktning – har alla förstått vad de ska göra och varför? Finns det tydliga mål för arbetet?
  2. Färdigheter – har alla kompetensen att göra det vi har kommit överens om? Innefattar även förmågan till samarbete och lärande!
  3. Förutsättningar – finns möjligheten att göra det vi har kommit överens om? Har man tillgång till information, verktyg, resurser, material att genomföra förändringen? Finns tid avsatt och har man mandat?
  4. Förstärkare – finns det förstärkare för det beteende som krävs? Följs arbetet upp? Tillfällen för feedback?

Det senare, nummer fyra, är vad som kallas OBM (Organizational Behavior Management). Om du kan svara ja på frågorna ovan så har ni goda förutsättningar att lyckas! Bjud gärna in dina medarbetare till en diskussion kring modellen, så att alla kan bidra med vad som behövs för att ni gemensamt ska lyckas.

Se upp för fallgropar!

Så vad händer om någon av de 4 F:en inte riktigt når hela vägen?

Bild 1

Planering inför projektstart

Inför start av ert projekt så kan en bra inleda med att bedöma hur ni ligger till inom varje F. Frågorna nedan kan hjälpa er bedöma var ni befinner er, och vad ni eventuellt behöver hantera innan ni startar ert projekt.  Bjud gärna in projektdeltagarna till en diskussion, kanske finns det andra, mer specifika frågor för just ert projekt? Modellen kan med fördel användas för planering av ett förändringsarbete, så ni kan säkerställa de allra bästa förutsättningarna för att lyckas.

Ett enkelt sätt att veta var ni befinner er är att skatta er själva på en skala 1-10 inom varje F. På så sätt kan ni få en snabb överblick på var ni befinner er och vilka delar som ni eventuellt behöver förstärka före projektstart.

När ni har gjort en bedömning vet ni vad ni behöver fokusera på att nå framgång med förändringen/projektet. Ibland kan man behöva påbörja en förändring fast man inte är helt nöjd med utfallet av skattningen. Då kan ni vara extra vaksamma på tecken (se bild 1) och då förbereda er/parera för vad som kan bli utmaningen framåt.

Hur kan du som chef och ledare stötta?

Som ledare behöver du stötta i förändringen, både genom ditt beteende och genom olika aktiviteter, för att ni ska nå framgång i projektet. Nedan följer några enkla tips hur du som chef och ledare kan agera:

Behöver ni hjälp att komma igång med ert förändringsarbete? Hör gärna av dig så delar vi med oss av våra erfarenheter!

Stort lycka till!

 

 

Coachning på alla nivåer – ett kraftfullt verktyg för förändring!

Mot bakgrund av de senaste årens förändringar inom arbetslivet ser vi en viktig trend, coachning av medarbetare. Tidigare var detta något som man framför allt erbjöd cheferna i en organisation, men det finns många fördelar med att coacha anställda på alla nivåer inom en verksamhet. Dagens anställda har förmodligen genomgått fler förändringar under de senaste åren än vad tidigare generationer av anställda upplevde under hela sitt arbetsliv. Arbetsplatsen som vi har känt den i decennier har förändrats och osäkerheten fortsätter. Det finns exempelvis färre personliga interaktioner för att bygga kultur.

En coach är en person som hjälper en individ och/eller ett team att, både professionellt och personligt, utvecklas, utforma sina liv och nå sina mål. Att anlita en coach har blivit alltmer populärt och används idag av både privatpersoner och människor i affärsvärlden.  En duktig coach kan spela en avgörande roll i att göra sin klient framgångsrik, öka hens förmåga att hantera förändringar och skapa ny mening och riktning i livet. Coachning kan fungera som ett komplement till andra professioner i arbetslivet, som exempelvis chefer eller HR-ansvariga.

Ordet coach är idag flitigt använt, man talar exempelvis om träningscoach, businesscoach, jobbcoach och hälsocoach. Ursprungligen kommer ordet coach från ungerskans kocsi och står för betydelsen vagn eller droska som tar människor från en plats till en annan. Symboliskt blir coachen den som bistår individen eller gruppen att ta sig från nuvarande situation till ett uttalat mål i framtiden. För att nå ett visst mål eller för att kunna realisera en dröm kan coachning fungera bra. När vi använder oss av ordet coaching så menar vi ett professionellt stöd till chefer eller andra medarbetare, som inkluderar verktyg för hållbar utveckling, såväl professionell som personlig.

För att nå en förändring så är tydliga mål av yttersta vikt. Coachen hjälper klienten att sätta upp konkreta mål, ibland även delmål, och att hitta sina bästa sätt att nå dessa mål. Att bli coachad är en kreativ, aktiv och ibland krävande förändringsprocess och man måste vara beredd på att utforska och utmana sig själv. Framför allt behöver man öka sin kunskap och medvetenhet för att utvecklas och agera annorlunda, för att lyckas med det kan det krävas lite mod.

Att arbeta med att coacha dina medarbetare ger dig en möjlighet att främja din kultur, hålla dina medarbetare engagerade och stödja företagets mål. Men, för att vara tydlig, det fungerar inte som ett klassiskt medarbetarsamtal där du kan följa en mall och utvärdera medarbetarnas prestationer. Medarbetarcoaching bör vara unik för varje anställd eftersom de har olika behov, förväntningar och roller.

I en nyligen publicerad artikel av Korn Ferry är effektiva coachning-program för anställda anpassade till verksamhetens affärsmål och de tillämpas också över hela företaget. Omfattningen av program likt detta har möjliggjorts av tekniska plattformar och också med stöd från erfarna coacher.

När man tar fram ett program för att coacha medarbetare inom en verksamhet så har de mest effektiva programmen två huvudingredienser:

  • det finns en tydlig koppling mellan de individuella målen och verksamhetens mål
  • de är hållbara över tid.

Sammantaget innebär det en blandning av hur man går till väga, och att innehållet används för att passa varje nivå av verksamheten. Man kan exempelvis inte coacha en VD på samma sätt som man coachar en säljare. De mest effektiva coaching-uppdragen är de som är skräddarsydda för specifika behov, dvs anpassade efter individen, vilket kan skilja mycket beroende på situation.

För att nå framgång med ditt program så använd dig av erfarna och certifierade coacher som kan använda kraften i de digitala coachningsplattformarna för att påskynda beteendeförändringen i hela organisationen. Detta innebär inte enbart den traditionella en-till-en-coachingen, utan att man faktiskt skalar upp coaching till alla nivåer och funktioner, och gör det till en integrerad del av er verksamhets- och medarbetarutveckling.

Vi på Re-Source erbjuder coachning program för chefer som lika väl kan användas för andra professioner. Är du nyfiken på vad coaching kan göra för din verksamhet, så hör av dig så berättar vi mer!

 

Trött på förändringar – hur gör man då?

De senaste åren har de allra flesta verksamheters anpassningsförmåga satts på hårda prov. Vi har nog alla upplevt omtumlade år som tvingats oss till förändringar, både kortsiktiga och långsiktiga. Det finns inget i spåkulan framåt som tyder på att annat än fortsatta förväntningar och krav på anpassningar och förändringar i många organisationer. Att i detta ha rätt strategier som kan säkerställa engagemang och motivation hos dina medarbetare kommer att bli avgörande för hur du kan lyckas.

I Gartner’s Workforce Change survey från 2016 svarade 74% av deltagarna i undersökningen att de var villiga att stödja organisatoriska förändringar. Samma undersökning genomförd 2022 visade att siffran hade sjunkit till 38%. Så låga siffror visar såklart att engagemang och entusiasm inför en förändring är låg vilket till och med kan tolkas som att man inte skulle vara helt lojal med en föreslagen förändring, vilket i sin tur faktiskt kan påverka viljan att stanna kvar hos sin arbetsgivare.

Titta man bakåt så kan man såklart förstå att förändringsviljan har avstannat. Många genomgripande händelser har påverkat företag och verksamheter på senare år, vilket har krävt stora och snabba omställningar. Se bara på den globala ekonomin, pandemin och den förändrade inställningen till längre anställningar (GIG ekonomi som vi skrev om redan 20xx) och så vidare.

I forskningsrapporten Repetitive reorganizations, uncertainty and change fatigue (Machteld S.E de Vries och Michiel S. de Vries) från 2021 menar författarna att upprepande förändringar skapar motstånd från medarbetarna till fortsatta förändringar. Denna så kallade förändringströtthet orsakas framför allt av osäkerheten och den ökade arbetsbelastning under en förändring, vilket resulterar i ett ökat motstånd. Man menar dessutom att effekten av förändringströttheten inte dämpas av den upplevda framgången med en tidigare omorganisationen, hur mycket man får vara delaktig i processen eller heller inte av ledaregenskaperna hos dem som driver förändringen. Det enda som verkar ha en positiv påverkan på medarbetarnas inställning är hur kommunikationen hanterades under tidigare organisatoriska omorganisationen.

 Tre kritiska frågor att ställa sig inför en förändringsprocess

Så om du nu står inför att initiera en förändring (igen) så behöver du ställa dig själv några kritiska frågor.

  • Vilken effekt, ur ett perspektiv av att du med detta initiativ kommer att skapa viss osäkerhet, kommer förändringen att ge? Enkel form av riskanalys!
  • Hur mycket energi finns i organisationen för att driva denna förändring just nu – var ärlig mot dig själv!
  • Vad är det jag egentligen vill uppnå med förändringen, vad ska den ge utifrån ett affärsperspektiv?

Stora omorganisationer kan ofta skapa mycket oro bland medarbetarna, och flytta fokus och energi inåt i organisationen. Det finns dock flera undersökningar som visar på alternativ för att nå målet med förändringen. Om man istället tar flera och mindre steg mot samma slutmål, så drar det mindre energi och skapar mindre oro – och man når ändå samma resultat på samma tid!

Inför en planerad förändring kan det vara bra att gå igenom ett par steg för sig själv, för att klara ut vilket resultat man vill nå och hur en bestående effekt kan uppnås.

  1. Tänk igenom
    • Varför ska vi göra detta? Vad händer om vi inte…? Vad vill vi uppnå?
    • Vårt nuläge? En tillbakablick – har vi gjort detta förut? Vad lärde vi oss av det? Det är väldigt lätt att underskatta den tid och energi som kommer att gå åt för förändringen – och dessutom lätt att överskatta den kapacitet som finns i organisationen.
    • Hur ska vi genomföra detta för att på riktigt nå de långsiktiga effekterna?
  1. Använd väletablerade metoder som exempelvis
    • ADKAR modellen, Jeff Hiatt (Awareness-Desire- Knowledge-Ability-Repetition) för själva förändringsprojektet
    • Know-Feel-Do modellen för din kommunikation under förändringen, så ligger du steget före och skapar engagemang
      • Vad har vi gjort – Know
      • Varför, vad vill vi uppnå framåt– Feel
      • Vad blir nästa steg – Do
  1. Säkra upp det grundläggande för nå i mål
  • Tiden, finns den att avvara i organisationen? Hur kan vi säkra vår tidsplan?
  • Ledarskapet för att driva förändringen, finns den på plats, vilket stöd behövs?
  • Använd gärna korta ”puls-enkäter” för att stämma av upplevelsen under förändringen och ge tid för diskussion, reflektion och eventuella åtgärder. Det finns enkla och billiga on-lineverktyg som man kan använda för detta som exempelvis SurveyMonkey

När ni har bestämt er för att, och på vilket sätt, genomföra er förändring så ha i åtanke att allt ni gör nu, även kommer att påverka det ni vill göra i framtiden. I detta ingår också medarbetarnas upplevelse av hur ni agerade under projektet.

Hur kommunicerar vi och skapar engagemang under förändringen?

  • Skapa en ärlig ”storyline” som ni håller er till i kommunikationen – Varför ska vi göra detta? Vad händer om vi inte …?”
  • Var transparent genom förändringen, både med det som fungerar bra och där ni har utmaningar. Tänk på organisationens möjlighet att leverera, lyft de bra exemplen, lyft fram de ansträngningar som ni ser att medarbetare och organisationen gör och så vidare.
  • En ”skönmålad” kommunikation kommer att avslöjas och sänka förtroendet för er, så var så ärlig och transparent som möjligt.
  • De som står i första linjen är de chefer som närmast medarbetarna ska driva förändringen. Försäkra dig om att budskapet och er storyline känns relevant för dem och säkerställ att ni har en dialog, två-vägskommunikation.
  • Tydliggör både för er själva och organisationen när vi är i mål, när inträffar ”efter förändringen” så att det inte upplevs som att den varar för evigt.

Lycka till med er förändring och med att skapa engagemanget runt om kring den – och glöm inte de inledande tre kritiska frågorna!

Välj den bästa kandidaten – låt inte din hjärna lura dig!

Omedvetna fördomar, även kallade implicita fördomar, är ett inlärt antagande, en tro eller attityd som finns i det undermedvetna. Om vi skulle ta in verkligheten exakt så som den är, skulle hjärnan översvämmas av intryck och det skulle vara svårt att identifiera vad som är meningsfullt. Så hjärnan gör mängder av förenklingar, tar genvägar och drar slutsatser på bristfällig information flera gånger varje dag, allt för att snabbare kunna bearbeta information. Implicita fördomar utvecklas i takt med att vi samlar på oss livserfarenheter och exponeras för olika stereotyper. På psykologspråk kallas detta kognitiva bias, eller helt enkel ”tankefel”.

En del av våra fördomar kan yttras i det vi ibland kallar ”kemi”, vi fattar tycke för någon och det styr en hel del av hur och vad vi tänker kring den personen. Även när du rekryterar kommer du att märka att detta också är en avgörande del av beslutsfattandet. Den bäst lämpade kandidaten kanske blir bortvald till förmån för den som man tidigt fattar tycke för, den som troligen är mer lik mig. Vårt beteende och våra beslut styrs av vad antropologerna kallar ”stam-mentalitet”. Människor som avviker från de implicita normerna för hur man ”ska” agera, kan göra oss osäkra. Detta händer i vårt undermedvetna, vilket gör att vi sällan är helt medvetna om att vi drar slutsatser, genom att hjärnan agerar med ett ”överlevnadsperspektiv” och letar efter likheter. I många fall är det nyttigt att leta efter likheter men det kan också leda till mindre bra beslut på arbetsplatser – till exempel när vi omedvetet tilldelar personer vissa epitet, utan att egentligen ha all fakta på bordet.

Bli medveten om att du också har förutfattade meningar!

Att bli medveten betyder att du har koll på dina tankar, känslor och handlingar. När du har koll på dina känslor och tankar så kan du utvärdera dem innan du går till handling. Testa dig själv, vad tänker du när du ser en man, en kvinna med slöja, en äldre person, någon med ett synligt handikapp, en person i sjaskiga kläder…? Vad triggar dig mest? Fundera sedan på hur mycket substans och fakta det ligger bakom din tanke, kanske inte så mycket? Vad kan du istället tänka, baserat på det du egentligen vet? Med utgångspunkt i detta kommer du troligen bemöta personen på ett annat sätt, om istället använder ditt nya perspektiv.
Ett annat exempel kan vara när den som rekryterar ser att en kandidat har gått på en prestigefylld skola, kanske samma som hen själv har studerat vid, och därför utgår från att just den kandidaten kommer att bli utmärkt för arbetet. Detta kallas för Haloeffekten, en term som myntades av psykologen Edward Thorndike på 1920-talet, och uppstår när vi får ett positivt helhetsintryck av någon på grund av en särskild egenskap eller karaktärsdrag. I det här fallet har den rekryterande chefen vissa akademiska preferenser, men enbart lärosätet är förmodligen inte avgörande för personens kompetens och huruvida personen är rätt val för det aktuella jobbet.

Det motsatta, den s.k. Horneffekten, är man får ett negativt helhetsintryck av någon bara på grund av en enskild egenskap eller upplevelse. Till exempel en kandidat som säger något som i dina öron låter märkligt när ni ses första gången, eller har klätt sig i tröja istället för den förväntade kavajen. Vill du träffa hen igen? Kanske inte, men det säger ju inget om den kandidatens styrkor eller svagheter i relation till uppdraget. Om, eller troligtvis när, man lägger för stor vikt vid ett enskilt drag, eller en enskild interaktion med någon, kan det leda till felaktiga och orättvisa bedömningar av personen.

Ditt minne utelämnar viktig information

Vi glömmer saker. En studie från 2008 av Scott Highhouse (Stubborn Reliance on Intuition and Subjectivity in Employee Selection) bekräftar att personer som rekryterar tror starkt på sin egen intuition och magkänsla. De kan till och med uppfatta att rekryteringsverktyg som personlighetstester, tester av förmåga, case-intervjuer och till och med strukturerade intervjuer är starkt överskattade. Detta kan tyda på att vår hjärna spelar oss ett spratt – framgångsrika rekryteringar där kandidaten har skapat värde och lyckats i jobbet, det minns vi, medan de misslyckade antingen glöms bort eller förklaras med andra omständigheter. Våra sinnen väljer, och väljer målmedvetet den data som verifierar vår hypotes – ”min magkänsla är alltid rätt”.
Förutfattade meningar, fördomar, påverkar vårt omdöme och därmed förmågan att härleda beslut, bedömningar och uppfattningar som orimliga eller osanna. Vi kanske minns tidigare erfarenheter felaktigt? Vad är det man brukar höra om tiden i lumpen eller under studierna? Knappast kylan i tältet under fältveckan eller nätterna med tentaångest…? Att vi bättre minns vissa händelser påverkar vårt beteende och vår åsikt, både på ett positivt och ett negativt sätt.

Spegel, spegel på väggen där….

I en studie från 2010 (Wagstaff et al 2010, Fit perceptions in the employment interview: The role of similarity, liking, and expectations) av 118 rekryterande chefer och konsulter fann man att intervjuarens upplevelse av att vara lik kandidaten hade en direkt effekt på hur väl de trodde att kandidaten skulle prestera och passa in i kulturen på arbetsplatsen. Problemet är att kandidaten också speglar intervjuaren! Vissa människor är väldigt bra på att läsa kroppsspråk, tonfall, humör och anpassar sig helt enkelt efter det. Då blir det en annan bedömning än den om kandidatens yrkeskompetens, förmåga och potential. Risken är att du väljer den som är mest lik dig i relation till kön, etnicitet, ålder, livsstil, attityder och preferenser. Vi finner trygghet i det som är bekant och rädsla för det främmande, det är en gammal instinkt för överlevnad.

En annan intressant studie, genomförd av Victoria Brescool (2012 Who Takes the Floor and Why – Gender, Power, and Volubility in Organizations.) visade att manliga toppchefer, som pratar mer än sina kollegor, anses mer kompetenta, medan kvinnliga toppchefer med samma beteende anses mindre kompetenta. I en annan studie (2012, som upprepades i Norge 2015 och i Danmark 2018) delades 2 identiska cv:n ut. Några av försöksdeltagarna fick Cv:t för John och några andra fick samma cv, nu med namnet Jennifer. Provdeltagarna ombads betygssätta kandidaten. Det visade sig att John upplevdes som mer kompetent, med större potential, som en ännu bättre ledare etc – än den identiska Jennifer – läskigt, eller hur!

Gör rekryteringen mer objektiv

Att anställa någon som påminner om dig själv behöver nödvändigtvis inte vara ett problem. Men det kan det vara, eller bli, särskilt när efterfrågan på kompetens och arbetskraft är hög. Ett första steg mot en mer objektiv bedömning är att själv inse att, jo, jag har förutfattade meningar och fördomar! För att slutligen välja den rätta kandidaten är det därför av stor vikt att vi förhåller oss till fakta och förnuft, att vi genomför en ordentlig analys av vilka behov som ska fyllas och vilka kompetenser som behöver tillföras, innan man startar en rekryteringsprocess. Använd sedan strukturerade intervjuer och checklistor, och kanske ska ni till och med utelämna namn och bild när ni går igenom ansökningshandlingarna? Kanske kan det också vara bra att involvera fler i delar av processen?

Kriget om talangerna pågår och kandidater är alltmer kräsna med sina val. Att ta hjälp, av en kollega eller en extern part, för att få ett bredare beslutsunderlag kan visa sig vara en bra investering!